Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган
Если брать шире, то я стараюсь пробудить в менеджерах осознание важности роли, которую они играют в жизни своих сотрудников. В их власти — испортить жизнь человеку или помочь ему достичь профессиональных и личностных целей.
Великий коуч
Читая введение к этой книге, вы, наверное, были удивлены, узнав, что в годы становления своих компаний Стив Джобс из Apple, Ларри Пейдж и Сергей Брин из Google и Джефф Безос из Amazon учились у одного и того же человека — Билла Кэмпбелла, известного как коуч из Кремниевой долины.
Большинство людей, живущих за пределами Кремниевой долины, этого не знают. В основном это объясняется тем, что Билл делал все, чтобы избежать пристального внимания к своей персоне. Он хотел, чтобы в центре внимания были те, кому он стал тренером, учителем и наставником.
По правде говоря, я попытался написать о нем еще в 2007 году, но он попросил меня ничего не публиковать — ему не нужно было лишнее внимание. Оказалось, что я был не единственным, кому он отказал.
Мне так и не посчастливилось стать его учеником. Хотя, конечно, я этого хотел. Но мы несколько раз встречались с ним, так как мне повезло работать с людьми, которых он учил.
Билл умер несколько лет назад, а я все еще учусь у тех, для кого он был коучем. Совсем недавно двое из его учеников — Эрик Шмидт, бывший генеральный директор компании Google, и Джонатан Розенберг, бывший вице-президент Google по маркетингу и управлению продуктами, — взяли интервью у других людей, чьим наставником был Билл, и на их основе написали книгу о его принципах лидерства и коучинга, которую назвали «Тренер на триллион долларов»[21].
Мне всегда было трудно говорить о том, кем являлся Билл, так как его личность неразрывно связана с влиянием, которое он оказывал на людей. Но мне кажется, что их книга получилась очень удачной.
В ней есть много цитат, принадлежащих Биллу.
Я уверен, что все различия в корпоративных культурах компаний Apple, Amazon и Google не мешают им понимать ключевую роль продукта и то, что главное в достижении успеха — наделение продуктовых команд широкими полномочиями, которые позволяют добиваться выдающихся результатов.
Мне понравилась книга о Билле Кэмпбелле. Кроме того, она оказалась весьма поучительной лично для меня и даже несколько сбила с меня спесь. Я так долго занимался разработкой продуктов, что мне уже трудно припомнить, чему я научился у других, а до чего дошел сам. Но, увидев, как много внимания уделяется в книге вопросам, которые меня волновали тоже, я понял, что обязан Биллу Кэмпбеллу гораздо большим, чем мне казалось. Теперь мне ясно, что эти понятия были вложены мне в голову теми, кого он учил и кто затем передал эти знания мне. Этот факт, я думаю, особенно бы порадовал Билла.
И вот еще что в книге «Тренер на триллион долларов» нашло отклик в моей душе:
Билл всегда говорил, что у него свой способ измерять собственное влияние, личный критерий. Я смотрю на людей, которые работали на меня или которым я каким-то образом помог, говорил он, и подсчитываю, сколько из них стали сейчас выдающимися лидерами. Вот чем я измеряю успех.
Меня часто спрашивают, почему я столько лет продолжаю заниматься коучингом специалистов по продукту (клянусь, я ни в коем случае не считаю себя равным Биллу Кэмпбеллу), но я испытываю то же чувство гордости, когда люди, которых я учил и тренировал, впоследствии создают выдающиеся команды и потрясающие продукты.
Глава 25. Профиль лидера: Лайза Кавана
ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ
Впервые я встретил Лайзу в 2010 году, когда она была вице-президентом по инжинирингу в компании Ask.com.
Лайза изучала компьютерные науки в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре, после чего начала долгую карьеру в сфере технологий — сначала как инженер в компании HP, а вскоре в молодой компании Ask.com (они начинали как Ask Jeeves, помните?).
Двенадцать лет Лайза поднималась по карьерной лестнице, пройдя ряд ступеней в сфере инжиниринга, пока не заняла должность технического директора в уже к тому времени глобальной инжиниринговой организации.
Но что всегда было присуще Лайзе — это стремление заниматься коучингом, постоянно совершенствовать себя и содействовать в этом тем, кто с ней работал.
Последние несколько лет она посвятила коучингу, помогая лидерам в сфере технологий становиться именно теми, в ком нуждаются их компании.
ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ
Я спросил Лайзу, что она обычно делает, чтобы помочь лидерам в сфере технологий стать компетентными руководителями команд с широкими полномочиями и организаций.
Вот что говорит сама Лайза:
У каждого лидера своя мотивация для обращения к коучу. Одни мечтают о серьезном продвижении по службе, у других появилось какое-то препятствие на пути к поставленной цели, третьи хотят наладить хорошие рабочие взаимоотношения с командой или коллегами. Все они желают получить результат, который кажется недосягаемым.
В любом случае трансформация в сильного, уверенного, вдохновляющего лидера может потребовать усилий и личного мужества.
Вот четыре ключевых навыка, которыми должен овладеть каждый лидер, чтобы завершить эту трансформацию.
Самоанализ
Самоанализ начинается с честности по отношению к себе и понимания, какие модели поведения или черты характера мешают лично вам или вашей команде. Спросите себя, какие модели поведения помогали вам в карьере раньше, а теперь оказались бесполезны.
Вот на удивление типичный пример. Я часто встречаю руководителей в сфере технологий, которые создали себе репутацию абсолютно надежных исполнителей. Они последовательно прилагали усилия, выполняя то, что обещали. Во многих случаях им приходилось горы сворачивать, чтобы обеспечить выполнение обязательств, но цели они добивались. Надежность исполнения — существенная составляющая их идентичности.
Но теперь лидер получил повышение по службе и занял ту ступеньку, где его личные усилия не могут масштабироваться. И люди в команде ощущают себя так, будто он контролирует каждый их шаг, занимается микроменеджментом. Задача самоанализа в данном случае — осознать, что навыки, которые помогли достичь определенного уровня, недостаточны для того, чтобы перейти на следующий уровень.
Мужество
Когда вы построили свои карьеру и идентичность на основе одной модели поведения и понимаете, что нужны перемены, для этого может потребоваться мужество, особенно если теперь вы будете зависеть от других людей.
Мужество, чтобы предоставить команде возможность учиться и делать ошибки. Мужество, чтобы давать конструктивную и честную обратную связь.
