Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган
Прошло две недели, а я все еще не нашел кандидата, заслуживающего хотя бы приглашения на собеседование, и мой руководитель вдруг отказался менять тему на нашей коуч-сессии. Он сказал мне, что наём нового менеджера по продукту, безусловно, является для меня сейчас важнейшей задачей. Именно в этом заключалась моя повседневная работа, а не во всех тех делах, на которые я тратил время. Чтобы подчеркнуть важность этой работы, он сказал: пока я не закрою эту вакансию, я должен тратить как минимум половину своего рабочего времени на решение данной задачи. Все остальное должно отойти на второй план.
Я был в полнейшем шоке. Я не успевал выполнять свои текущие задачи, каким же образом я смогу высвободить столько времени? Мы обсудили все, над чем я тогда работал, и отобрали то, что можно было на время отложить, что можно было передать другим сотрудникам и что можно было передать непосредственно ему.
Поняв, что появилось время для занятия наймом, я поразился, что не представляю, что именно с этим временем делать. И дальше мы вместе с руководителем в процессе мозгового штурма выработали стратегии, с помощью которых я мог использовать и развивать свою персональную сеть, активно прочесывать разные ресурсы в поисках нужных кандидатов, переформулировать описание вакансии — и в целом играть гораздо более активную роль в осуществлении рекрутинга, а не вмешиваться эпизодически в процесс сорсинга, которым занимался отдел управления персоналом.
Эту коуч-сессию «один на один» я запомнил на всю жизнь.
Она существенно расширила мои представления о собственной работе, установила новый уровень доверия между мной и моим руководителем, высветила аспекты, над которыми нужно было поработать. И позволила хотя бы отчасти понять, что такое реальное лидерство. Я испытал прилив энтузиазма и немедленно занялся решением задачи найма нужного мне специалиста.
Изменился мой ментальный фрейм. Я не только освоил новые инструменты и навыки, хотя это и было неотъемлемой частью процесса. Во время коучинга я получил некоторое представление об образе мышления моего руководителя и понял, что мне нужно будет перенять при переходе на позицию начинающего руководителя.
Аутсорсинг
Да-да, я догадываюсь, что все, кто дочитал книгу до этого места, примерно понимают, что именно я думаю по поводу перспектив аутсорсинга.
Сразу сделаю оговорку. Речь здесь идет об аутсорсинге, поскольку он затрагивает ключевые роли в технологической продуктовой организации: это менеджеры по продукту, продуктовые дизайнеры, инженеры, аналитики данных и эксперты по аналитическим данным, исследователи пользовательского опыта и руководители всех этих людей.
Ваши продукты — основа жизни вашей компании, поэтому профессиональные навыки этих специалистов должны относиться к сфере ключевых компетенций.
Ваши клиенты рассчитывают на ваши продукты и услуги.
Передача таких вещей на аутсорсинг почти наверняка погубит любую возможность создания команды из миссионеров в вашей компании. Наоборот, таким образом вы в буквальном смысле создаете команды из наемников.
Вы можете возразить, что у вас в штате нет людей с соответствующими навыками. В таком случае либо наймите этих специалистов, либо вложитесь в обучение и развитие необходимых навыков у нынешнего персонала, используя главным образом коучинг и тренинги.
Вы можете сказать, что сэкономите деньги, наняв недорогую фирму где-нибудь в другой части света. Уверяю вас — в итоге вы потратите гораздо больше, а получите гораздо меньше. Сумма издержек в смысле времени и коммуникации — и, что еще важнее, наличие альтернативных издержек, связанных с потерей способности к инновациям, — превратит все это в очень неудачное капиталовложение.
Время от времени у нас бывает аврал, например при автоматизации тестирования или если в компании происходит большая миграция сотрудников. Тогда привлечение аутсорсинговой компании вполне допустимо.
Помните одно: маленькая группа миссионеров всегда превзойдет более многочисленную группу наемников, особенно если вы намерены создавать продукт полного цикла.
Глава 28. Собеседование
Продолжая тему укомплектования персоналом, в этой главе я хочу обсудить процесс собеседования с кандидатом.
Как и в случае рекрутинга, менеджер по найму должен отвечать за эффективность команды, проводящей собеседование, и за впечатление кандидата от самого собеседования. Менеджер по найму может воспользоваться помощью административного отдела и/или отдела по управлению персоналом, но должен сам владеть и активно управлять этим процессом.
Главная цель — нанять компетентных людей с сильным характером. И чтобы каждый принятый на работу сотрудник — по крайней мере, если речь идет о менеджерах по продукту, продуктовых дизайнерах и техлидах — повышал средний уровень команды.
Заметьте, поскольку в продуктовой команде несколько инженеров, нет особых проблем с подбором инженеров с широким диапазоном квалификации, опыта и одаренности. Однако, что касается менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и техлидов, тут крайне важно найти сотрудника с высоким уровнем компетентности, поскольку в команде лишь по одному такому специалисту. И это не младшие роли в команде.
Наиболее распространенная проблема, на мой взгляд, состоит в выборе команды для проведения собеседования. Слишком часто главной задачей становится общая вовлеченность и забота о том, чтобы каждый желающий мог высказать свое мнение. Но такой подход редко повышает планку при отборе кандидатов и часто приводит к последовательному снижению среднего уровня возможностей.
Поэтому менеджер по найму должен очень тщательно отбирать и курировать команду для проведения собеседования. Каждого члена команды следует оценивать, исходя из уровня компетентности и характера. Это должны быть люди, с которыми сильный кандидат будет рад работать, а при случае с удовольствием посидит после работы в баре.
Проследите за тем, чтобы каждый член команды понимал, на что конкретно обращать внимание на собеседовании — навыки, квалификация и опыт соискателя будут зависеть от той роли, на которую вы нанимаете, — и убедитесь, что все подготовились к этому мероприятию.
Большинство крупных компаний имеют инструкции по проведению собеседований, где обозначены корректные и некорректные вопросы, но редко есть вразумительные рекомендации относительно содержания интервью как такового.
Ваша задача — во время серии собеседований добиться того, чтобы к концу дня все открытые вопросы были закрыты. Это обычно делается так: каждый интервьюер информирует следующего о нерешенном вопросе, чтобы тот мог, в свою очередь, выяснить, в чем проблема, и решить ее. А менеджер по найму или
