Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

2. Анализируйте причины и шаблоны «отпрашиваний». Посмотрите на собранные данные: есть ли повторяющиеся поводы? Например, постоянно «болит голова» по понедельникам — может, по воскресеньям он бурно отдыхает? Тогда нужно бежать за первой частью книги «Сложные подчиненные» и читать главу про пьющих.

Или, например, перед любым важным проектом у сотрудника возникают срочные семейные дела — вероятно, человек таким образом избегает нагрузки. Явный шаблон поведения — это ключ к пониманию. Например, увидев, что человек почти всегда отпрашивается в последние часы дня, вы предположите, что у него есть вечерние занятия (как у студента Ивана) или подработка. Понимание такого шаблона поможет будущему конструктивному разговору.

3. Проведите конфиденциальную беседу, чтобы понять обстоятельства. Далее пригласите сотрудника на частный разговор. Однако не обвиняйте, а проявите заботу: «Я заметил, ты часто берешь отгулы (уходишь раньше). Давай поговорим, все ли у тебя в порядке? Нам важно, чтобы ты был в строю, и я переживаю, что тебя часто нет. Расскажи, чем я могу помочь». Дайте человеку шанс объяснить открыто, и вы, вероятно, узнаете много интересного. Может быть, причина уважительная, но человек просто стеснялся о ней сказать. У меня в команде однажды выяснилось, что одна молодая мама регулярно уходит раньше, чтобы попасть на молочную кухню при поликлинике и получить набор продуктов для ребенка. Она не хотела распространяться о том, что пользуется государственной поддержкой, так как боялась, что ее не поймут в коллективе.

Возможно, ваш сотрудник замнется и не захочет сразу отвечать — тогда и вы не юлите и скажите прямо: «Честно говоря, выглядит так, будто у тебя есть другие приоритеты, помимо работы. Не ищешь ли ты новую работу? Или что-то не так у нас?»

Я уверен, что искренний разговор способен открыть причину или хотя бы дать понять сотруднику, что вы замечаете проблему и вас она серьезно беспокоит.

4. Разработайте индивидуальное решение проблемы. В зависимости от причин подготовьте план. Если причины уважительные (ребенок, здоровье), подумайте о гибком графике, частичном переводе на удаленку или на неполный день, как в случае с кассиром Ольгой. Законы Российской Федерации позволяют установить неполное рабочее время по соглашению — может, лучше оформить официально 0,75 ставки, чем каждый раз «дергаться». Если человеку сложно по утрам (например, водит ребенка в школу), попробуйте сдвинуть начало и конец его рабочего дня на час позже.

Индивидуальный график решает многие проблемы. Если причина в учебе, как у Ивана, вы можете заранее распределить отпуск сотрудника на время сессии или предоставить ему учебный отпуск (если таковой положен). Главное, все запланировать, чтобы команда знала расписание своего коллеги.

Если же выясняется, что причина неуважительная (человек ленится, подрабатывает), тут другой путь: усилить контроль и давление. Например, прямо сказать: «Больше не будет никаких отгулов без крайних обстоятельств. Твои частые отсутствия негативно влияют на работу. Давай договоримся: в ближайшие три месяца никаких внеплановых отпусков. А дальше посмотрим». Иногда жесткая рамка дисциплинирует — человек понимает, что лимит доверия исчерпан. В крайнем случае ставьте ультиматум: либо он меняет поведение, либо вы расстаетесь.

5. Распределите нагрузку внутри команды. Пока проблема решается, минимизируйте ущерб. Например, зная, что сотрудник ненадежен, держите резерв: обучите кого-то из команды его задачам, имейте запасной план на случай его внезапного отсутствия. Четко распределите, кто его подменяет, и старайтесь не перегружать одних и тех же людей. Можно применять принцип ротации: сегодня его работу страхует один коллега, в следующий раз — другой, чтобы нагрузка была равномерной. Главное, обсудить это с командой. Признайте: «Да, у нас такая ситуация с Альбертом, он часто отсутствует по уважительным причинам. Я прошу вашей поддержки, временно будем подменять его по очереди. Я ценю вашу помощь и компенсирую ее (например, отгулом или премией за нагрузку)». Когда сотрудники видят, что руководитель осознает неудобства и старается их смягчить, негатив уменьшается. Иногда это даже сплачивает коллектив. Гораздо хуже, если люди думают, что начальник не замечает или не ценит их дополнительные усилия.

6. Выносите формальные предупреждения. Если улучшение не наступает, переходите к официальным мерам. В российском законодательстве понятие «постоянно отпрашивается» не закреплено, но есть «прогул» — отсутствие более четырех часов без разрешения. Однако у хитрых отпрашивающихся прогула нет — они же просят разрешение. Тем не менее можно привлечь таких работников к дисциплинарной ответственности за систематическое невыполнение трудовых обязанностей, если из-за их отсутствия страдают задачи. Для этого документируйте случаи, когда их пропуски привели к срыву какого-то задания, и издавайте приказ-выговор: «За ненадлежащее исполнение обязанностей, выразившееся в несвоевременном выполнении задания в связи с отсутствием на рабочем месте…» Пара выговоров — и почва для увольнения по статье готова, если понадобится. Но, возможно, и одного будет достаточно, чтобы человек образумился. В западной практике есть аналог — вынесение письменного предупреждения (written warning) за excessive absenteeism. Оно четко регламентирует, сколько дней отсутствия считается чрезмерным. После предупреждения обычно сотрудник или исправляется, или уходит сам, понимая неизбежность развязки.

7. Обращайтесь к мотивации. Попробуйте и позитивные меры, например бонус за присутствие. Некоторые компании вводят премию тем, кто не брал больничные и внеплановые отгулы за квартал. Это мотивирует не пропускать рабочие дни по мелочам.

Можно и просто неформально пообещать: «Если до конца проекта обойдешься без отгулов, отправлю в дополнительный отпуск». Такой подход особенно хорошо действует, если сотрудник просто не имеет стимула ходить каждый день. Создайте стимул, и, может быть, его приоритеты сместятся.

В любом случае очевидно, что цель работы с «постоянно отпрашивающимся» — сделать из него надежного сотрудника, на которого можно рассчитывать. Иногда это удается: человек пересматривает свое отношение, начинает ценить доверие. Например, в случае с Ольгой нашли компромисс в виде гибкого графика, и она осталась ценным кадром, просто в ином формате. Ситуация изменилась к обоюдной выгоде.

В случае с Иваном стало ясно, что совместить интересы сотрудника и компании невозможно, и расставание оказалось лучшим выходом. Руководитель не должен бесконечно мучиться в попытках сочетать несочетаемое. Если в данный момент работа для человека не на первом месте и он не готов ставить интересы команды выше своих дел в рабочее время, проще разойтись. Пусть он найдет место с более свободным режимом, а вы — сотрудника с нужной отдачей. К счастью, закон позволяет цивилизованно решить вопрос: либо по соглашению сторон (идеальный вариант, человек сам понимает и уходит), либо при накоплении дисциплинарных взысканий.

Главное для вас — избегать чувства вины. Часто менеджеры переживают: «Вдруг у него правда сложная