Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

Тогда она решила не вмешиваться напрямую, а поставить «зеркало».

В этом филиале был молодой перспективный менеджер Данияр. Умный, напористый, с лидерскими задатками. Она назначила его временно исполняющим обязанности на одну неделю, когда Нариман вновь взял отгул.

— Посмотрим, как ты справишься, — сказала она. — Просто поддержи процессы.

Данияр справился отлично. Команда ожила: четкая координация, рост новых продаж, клиенты довольны.

Через неделю Нариман вернулся и… попал в ловушку собственного отсутствия.

— А можно я и дальше поработаю с Данияром, пока Нариман снова не уйдет? — прямо спросила одна из сотрудниц.

— Мне наконец стало понятно, к кому обращаться, если что, — добавил другой.

Нариман услышал это сам. Не от нее — от людей, которыми руководил.

Позже, на личной встрече, он опустил глаза.

— Я понимаю, что подвел. Просто все навалилось. И дома, и внутри…

— Ты хороший человек, Нариман, — сказала она. — Но быть директором — не только управлять. Директор должен стать примером. Но если ты постоянно исчезаешь, коллектив начинает исчезать за тобой.

Решение: Наримана перевели на роль операционного куратора в бэк-офис, с фиксированным графиком. Директором филиала назначили Данияра. Нариман остался в компании — не униженным, а, напротив, уважаемым в своей зоне, где его навыки по-прежнему были полезны. Просто не на передовой.

Управленческий вывод: личное уважение и обстоятельства важны, но лидерство — это не просто «быть хорошим». Это быть постоянным. Коллектив ориентируется на фигуру, а не на ее график.

Что помогает:

1. Не конфронтация, а демонстрация: подчиненный, который не справляется, должен увидеть последствия своего стиля через реакцию команды.

2. Создание «временной замены»: не только проверка, но и способ включить молодые таланты.

3. Смелое перераспределение ролей: не наказывать, а перестроить систему под сильные стороны каждого.

Мораль: даже если у тебя есть уважительные причины, важно помнить, что на позиции лидера ты ориентир. И если этот ориентир постоянно исчезает, люди идут вслепую. Или вслед за кем-то другим.

Виктория Новаковская, управленец с «ретроспективой», компания «2ГИС-Алматы», Шымкент, Павлодар, Костанай

Международные исследования и опыт

Проблема частых отсутствий отлично изучена на Западе, где учитывают очень многие показатели производительности, которые пока не рассматривают у нас. Там ей даже дали отдельное определение — absenteeism.

По данным аналитиков сервиса TeamSense, ежегодный экономический ущерб от избыточных отсутствий сотрудников в США достигает 225,8 млрд долларов. Пропуски приводят не только к прямой выплате больничных и сверхурочных, но и к потере до 40% продуктивности работников. Особенно растет нагрузка на тех, кто не успел отпроситься у доброго начальника и остался: по оценкам экспертов, почти 50% сверхурочного времени сотрудников тратится на то, чтобы покрыть отсутствие коллег. То есть если один взял отгул, другим приходится задерживаться. Средний уровень отсутствий (без учета плановых отпусков) в экономике США составляет около 3,2% рабочего времени — это примерно 7–8 дней в год. В некоторых отраслях этот показатель выше (здравоохранение — до 4,3%), в других ниже (профессиональные услуги — около 2,4%).

В России подобную статистику ведут хуже, но косвенно можно оценить: по данным различных опросов, да и по моему личному опыту, около 75% менеджеров отмечают, что их подчиненные иногда отсутствуют без уважительной причины (то есть берут выходной за свой счет по личным делам). Точных цифр нет, но проблема признается повсеместно. После пандемии 2020 года ситуация усложнилась: люди привыкли к удаленке и большей свободе, и частота запросов поработать из дома прилично возросла.

Согласно исследованию того же TeamSense в 2025 году, 62% менеджеров сообщили о росте числа запросов на отпуск или отгул со стороны сотрудников. Причем основная причина — ментальное здоровье: 55% менеджеров указали, что чаще всего люди просят время из-за стрессов, выгорания, необходимости «передышки». В США даже появился термин mental health day — день для психического здоровья, который работник берет, чувствуя эмоциональное выгорание.

В России такого пока нет официально, но молодые сотрудники, ценящие work-life balance, тоже нередко просят отгулы «для восстановления». Пятнично-понедельничный феномен также подтвержден статистикой: работодатели отмечают всплеск отсутствий по пятницам и понедельникам, а также перед праздниками. Соответственно, часть отгулов — банальное желание удлинить выходные. По оценкам Forbes, внеплановые отсутствия в США обходятся в среднем в 4000 долларов на сотрудника в год (с учетом потерь производительности и замещений). Можно представить, что в крупных компаниях сумма ущерба от «отпрашиваний» исчисляется миллионами.

Конечно, не все ситуации одинаковы. Безусловно, есть уважительные причины: болезни, семейные неурядицы, форс-мажоры, — и с этим нужно мириться. Однако когда отсутствия становятся систематическими, компании начинают искать пути решения. На Западе популярна система «точек» за отсутствие: каждому внеплановому отгулу присваивается определенное количество баллов, и если сотрудник набирает слишком много баллов за год, то это влияет на бонус или даже грозит увольнением.

Другие современные решения — внедрение гибких графиков и удаленной работы, чтобы люди могли заниматься личными делами без формального отпрашивания. Работающие родители, например, могут получать опцию гибкого начала дня.

При этом, я уверен, мы все понимаем, что самое главное в этой непростой ситуации — понять причину. Частые постоянные отгулы — симптом глубинных проблем: неудовлетворенность работой, низкая мотивация, проблемы вне работы (семья, здоровье). В таком случае нам как руководителям необходимо копать глубже. Если сотрудник внезапно начал брать больше больничных, то, возможно, у него хронический недуг или депрессия — тогда нужно предложить поддержку (например, медицинскую помощь или отпуск). Если кто-то стал часто пропадать без причин, то, возможно, он подыскивает другую работу, ходит на собеседования, но почему-то с вами об этом не говорит. Тогда необходимо откровенно обсудить с ним довольство текущей позицией. Корень проблемы определит решение: либо помочь человеку, либо попробовать заново замотивировать, либо… больше вместе не работать.

Что делать руководителю

Руководителю, столкнувшемуся с подчиненным, который то и дело отпрашивается, полезно действовать системно. Вот пошаговая схема.

1. Фиксируйте все случаи отсутствий. Начните с учета: заведите таблицу или заметку, где отмечаете даты и причины, когда сотрудник просил уйти или не вышел. Это важно по двум причинам. Во-первых, чтобы отделить ощущения от фактов: может, вам кажется, что он постоянно пропадает, а в действительности это случается лишь один-два раза в месяц, что по современным меркам не так критично. Во-вторых, если дело дойдет до дисциплинарных мер, документальные доказательства могут прийтись как нельзя кстати.

Важно также фиксировать, согласовали вы пропуск официально (приказ на отгул, заявление на отпуск за свой счет) или только на словах. Желательно, чтобы причины были зафиксированы