Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

съел, не выхожу из туалета с трех часов ночи». Приходится переносить встречу или проводить без него, что снижает эффективность. Или он должен сдать модуль общего проекта — и опять его нет, а коллеги пытаются за него доделать. Это ломает командный ритм, вызывает стресс у руководителя и команды.

Другие сотрудники видят, что товарищу постоянно даются поблажки. Они могут начать думать: «А чем я хуже? Я тут каждый день впахиваю, а он вон через день бегает по своим делам и ничего, работает же». Возникает либо обида, либо даже риск подражания — того, что другие начнут отпрашиваться чаще, раз это дозволено и начальство с этим ничего не делает. В итоге и дисциплина, и моральный дух коллектива, и мотивация коллег таких «отпрашивающихся» падают.

Третья сложность — оценка эффективности. Если сотрудник часто отсутствует, то успевает объективно меньше. Однако иногда такие люди умудряются выкручиваться — например, работать удаленно или задерживаться в другие дни. Руководителю сложно честно сравнить: вроде он свои задачи закрывает, но команда ведь испытывает неудобства от его отсутствия. Как отражать это в оценке? Формальные показатели могут не фиксировать проблему, но субъективно все недовольны.

Четвертая сложность — эмоциональная. Часто «отпрашивающиеся» не плохие люди, и причины у них могут быть реальные (например, трудная семейная ситуация). Начальнику по-человечески их жалко, хочется пойти навстречу. Но бизнес есть бизнес: граница между сочувствием и ущербом для дела очень тонкая. Руководитель постоянно балансирует: дать разрешение или отказать? Откажешь — будешь выглядеть бесчувственным тираном, да и действительно, может, у сотрудника беда. Отпустишь — снова оголишь участок работы. Это эмоционально выматывает и самого руководителя.

Реальные истории из компаний

История 1. «Вечный студент»

В одном из подразделений компании, в которой я сам вырос, пришел работать инженером по сопровождению толковый парень двадцати пяти лет, давайте назовем его Иван. Он учился заочно в магистратуре и постоянно отпрашивался на зачеты, экзамены, подготовку диплома. Формально при приеме на работу мы знали, что он студент, и обещали дать возможность совмещать. Но на деле выходило сложно: системная работа с клиентами уже выстроена, они требуют оперативности, а наш Иван каждые пару месяцев пропадал на неделю-другую на учебе. Коллеги его прикрывали, брали на себя его выезды, и постепенно росло раздражение: «Мы-то свое образование получили, и нас тогда никто не прикрывал, а он бегает от работы, и мы за него еще и все делаем». Однако руководитель отдела, сжав зубы, тянул до его выпуска, полагая, что это временно, о чем вслух и говорил команде. И вот учеба закончилась — казалось бы, теперь Иван, закатав рукава, нырнет в работу и будет самоотверженно выполнять любые поставленные задачи.

Но не прошло и трех месяцев, как Иван заявил, что поступает в аспирантуру и ему снова потребуется отпрашиваться! Тут начальник понял, что терпение команды лопнет, и вызвал Ивана на разговор. Он оценил его как прекрасного сотрудника, но честно сказал: «Либо ты выбираешь карьеру и работаешь полный день без постоянных отлучек, либо наукой занимаешься, но тогда в другом месте, нам нужен человек в офисе». Иван некоторое время пытался совмещать, но стало ясно, что наука для него важнее — он уволился по соглашению сторон и ушел в университетский проект.

Весь отдел тогда вздохнул с облегчением, а на место Ивана просто взяли менее одаренного, но всегда присутствующего инженера.

Максим Батырев, Москва

История 2. «Семейные обстоятельства»

У нас в отделении работала Ольга — отличная кассирша, спокойная, надежная, всегда вежливая с клиентами. Но у нее была непростая ситуация — она одна воспитывала двух маленьких детей. Без мужа, без помощников — все на ней.

С этим, конечно, приходили сложности: то ребенок заболел, то в саду утренник, то няня внезапно уехала. Ольга часто отпрашивалась. Сперва коллеги подменяли ее без вопросов. Все понимали: бывает. Но когда за год таких отгулов стало больше двадцати, началось негодование. Люди жаловались друг другу: «Мы что, без детей? Почему она все время дома, а мы пашем?»

Я оказалась между двух огней. С одной стороны, коллектив злится. С другой — уволить Ольгу нельзя. Она сильный сотрудник и просто человек, которому сейчас тяжело.

Села, подумала. Оставить ситуацию как есть, по-прежнему идти навстречу и отпускать Ольгу уже не получится — люди устали. Значит, надо искать такое решение, чтобы было удобно всем.

Позвала Ольгу, поговорили по душам. Я спросила у нее:

— Как бы тебе было проще совмещать работу и детей, не отпрашиваясь каждый раз?

Она ответила:

— Если бы я работала до 15:00, а дальше уже занималась детьми, то могла бы все планировать заранее.

Тогда мы перевели ее на неполный рабочий день — до трех часов. Оформили официально. А на вторую половину дня взяли еще одну кассиршу на полставки. Собственно, все — после этого ситуация выровнялась.

Ольга стала реже отпрашиваться, потому что знала: все, что надо, она успеет после трех. Коллеги выдохнули: больше не нужно никого экстренно подменять. Клиенты этого вообще не заметили — сервис не пострадал. А я поняла, что приняла правильное решение.

Тогда я как руководитель осознала, что иногда лучше перестроить рабочие условия, чем терять хорошего человека. Не из жалости — а потому, что от такого подхода выиграют все. Ольга не просила поблажек. Она просто хотела работать нормально и быть мамой.

И если ты можешь это организовать — нужно просто это организовать.

Аноним

История 3. «Когда директор вечно в отгуле»

В ее зоне ответственности было уже три города. Она стала региональным управляющим — молодая, но не по годам хладнокровная и внимательная к деталям. Франчайзинговая сеть росла, и каждый филиал требовал фокуса. Особенно один — в городе N, где директором числился Нариман.

Нариман был вежлив, грамотен, не скандален. Не халтурщик. Просто человек, у которого вечно что-то происходило: операция у ребенка, давление у жены, суд у тещи, флюс у него самого. Отгулы шли чередой. Из 21 рабочего дня он стабильно отсутствовал 9–11. При этом Нариман выглядел «прилично»: отчеты сдавал, в чатах отмечался, задачи в общем контролировал. Казалось, все в порядке, пока не стали поступать сигналы изнутри.

Сначала осторожно:

— Мы, конечно, справимся, но кто-то должен нас координировать, а его опять нет…

Потом прямолинейно:

— А чего нам соблюдать дисциплину, если сам директор приходит на работу как гость?