Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

и справедливости. Если в паре один является начальником другого (например, директор департамента и его сотрудница), это прямо противоречит принципам деловой этики. Коллеги сразу почувствуют предвзятость: любимчику будут давать лучшие проекты или прощать промахи. Даже если фаворитизма нет, сама возможность его подрывает мораль. Не случайно 63% опрошенных уверены, что роман между руководителем и подчиненным вредит работе (тогда как о вреде романа между равными сотрудниками говорят 47% респондентов). Подобная ситуация тяжелее всего: компании часто требуют либо прекратить отношения, либо уволиться.

Вторая сложность — дисциплина и границы. Даже если пара — это коллеги на равных позициях, их поведение может вызывать вопросы. Например, демонстрация чувств на рабочем месте: тут приобнял, здесь как будто незаметно тронул, после утреннего кофе поцеловал, — все это отвлекает не только самих влюбленных, но и окружающих, а для кого-то вообще может быть неприятно или неловко. Начальнику приходится думать, как тактично пресечь излишние нежности в офисе, чтобы сохранить рабочую атмосферу.

Третья — реакция команды. Возможно, коллектив относится к роману нейтрально или даже с одобрением (особенно если оба приятные люди). Но если кто-то из них раньше был объектом симпатии другого коллеги, могут возникнуть ревность и обиды. Или, например, если один из влюбленных после начала отношений стал уделять остальным гораздо меньше внимания, чем прежде, у коллег возникнет чувство брошенности. Социальная динамика меняется, и надо быть к этому чутким.

Четвертая сложность — падение эффективности. Кого-то, возможно, роман действительно окрыляет — партнеры вдохновляют друг друга, ходят на работу с радостью. Однако мой управленческий опыт (а я видел за свою карьеру руководителя, наверное, около пятидесяти таких случаев) убеждает в обратном: влюбленные показывают худшие результаты. Вместо работы они чаще занимаются другими вещами: либо воркуют и флиртуют, либо переживают из-за ссор. Мне как руководителю всегда было сложно напрямую связать снижение KPI с любовным романом, но каждый раз приходилось решать, что делать дальше, особенно если отношения сотрудников перерастали в сожительство или брак.

Реальные истории из компаний

История 1. «Фаворитка»

Мы работали в одном известном московском рекламном агентстве. И вот арт-директор нашего креативного отдела закрутил роман с дизайнером из команды. Сначала все было тихо. Ну встречаются и встречаются, кому какое дело? Однако через пару месяцев стало заметно, что Маше доставались какие-то особенно интересные проекты, а ее ошибки шеф подчищал сам, не вынося на общий разбор. Нам же за подобные мелочи доставалось сполна.

Однажды на планерке Сережа, другой дизайнер, прямо взорвался:

— Подождите, мою идею только что размазали по стенке, а аналогичную Машину похвалили! Вы что, серьезно?

В комнате повисла тишина, а потом кто-то хмыкнул:

— Ну, у кого какие преимущества…

Коллектив начал закипать. Мы шутили в кулуарах: «Может, пусть Маша скажет, ее точно утвердят», — и даже оставляли на ее столике «валентинки». Вроде бы с юмором, но по сути — открытый троллинг. Атмосфера становилась все напряженнее.

До руководства агентства слухи докатились, только когда пара человек открыто заявила о желании уйти. Тогда уже вмешались серьезно. Нашего шефа вызвали к HR-директору. Я помню, как он после этого разговора вернулся в кабинет бледный и злой, хлопнул дверью так, что мы все переглянулись.

Ему поставили ультиматум: или Маша уходит в другой отдел, или он сам лишается должности. В итоге они вдвоем решили, что безопаснее работать раздельно. Машу перевели в аккаунтинг-департамент, и постепенно все успокоилось. В офисе каждый из них занимался своим делом, а роман остался за пределами коллектива.

Для меня это был хороший урок. Я собственными глазами увидел, как быстро симпатия превращается в проблему, если бьет по справедливости. Команда четко чувствует, когда правила игры ломаются. И тогда никакие шутки не спасут — оргвыводы неизбежны.

А. Н. Д., Москва

История 2. «Развод и кораблекрушение»

Когда я пришел руководить региональным филиалом нашей торговой компании, в отделе продаж уже работала семейная пара. Муж занимал должность начальника отдела, а жена — одного из ведущих менеджеров по продажам. Их история на первый взгляд была абсолютно благополучной: поженились они задолго до того, как начали трудиться вместе, и казалось, что оба умеют держать баланс между личной и рабочей жизнью.

Команда относилась к ним доброжелательно. Конечно, иногда звучали шуточки про то, что начальник вечером получает «вторую планерку дома», но в целом это не мешало работе. Более того, поначалу присутствие пары воспринималось как дополнительная опора для отдела: доверие между ними было высоким, решения принимались быстро, а процессы шли ровно.

Однако со временем ситуация стала меняться. Их семейные отношения дали трещину. Самое неприятное заключалось в том, что кризис брака они начали приносить прямо в офис. Там, где раньше были слаженность и уважение, теперь возникали напряжение и ссоры.

Я видел, как на планерках жена могла в резкой форме парировать замечание мужа. Он же, будучи руководителем, не сдерживался и переходил на повышенный тон. Для всех сотрудников это превращалось в крайне болезненное зрелище: коллеги чувствовали себя детьми, которые застигнуты врасплох ссорой родителей. Никому не хотелось становиться свидетелем их личных разборок, но игнорировать происходящее было невозможно: атмосфера буквально заряжалась негативом.

Постепенно это начало влиять и на эффективность работы отдела. Муж, как руководитель, все чаще придирался к отчетам и результатам жены. Возможно, он делал это бессознательно, но личные эмоции явно мешали объективности. Жена в ответ стала работать хуже. То, что раньше выполнялось в срок, теперь задерживалось. Цели по продажам срывались. К концу квартала мы получили минус 15% к плану, и это был серьезный удар.

Когда пара официально решила разводиться, все окончательно вышло из-под контроля. В отделе образовались два лагеря: одни поддерживали мужа, другие — жену. Сотрудники прекратили взаимодействовать как команда. Любой рабочий вопрос окрашивался в личные симпатии и антипатии. Коллектив перестал быть единым организмом.

Я, как руководитель филиала, оказался перед тяжелым выбором. Оставить все как есть было невозможно: бизнес терял деньги, сотрудники — мотивацию, а клиенты — качественный сервис. Откровенно говоря, я видел только два варианта: либо уволить обоих сразу, либо попытаться разделить их профессиональные пути.

Взвесив риски, мы перевели жену в другой филиал компании. К счастью, у нас есть несколько подразделений, и такая ротация была возможна. Чтобы смягчить ситуацию, мы дали ей повышение — должность старшего менеджера. Это выглядело как шаг вперед для нее и как сигнал для остальных сотрудников: решение принимается не из-за «наказания», а ради восстановления профессиональной