Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

Муж остался руководить отделом, но, несмотря на все усилия, вскоре покинул компанию. Видно было, что история с разводом слишком его подкосила — и лично, и профессионально.

Для меня случившееся стало серьезным уроком. Я понял: семейные пары в одном подразделении — всегда зона риска. Пока все хорошо, это может даже казаться преимуществом. Но как только личная жизнь дает сбой, бизнес оказывается втянутым в чужую драму. В итоге страдают команда, атмосфера и, самое главное, результаты.

Вывод для себя я сделал такой: как руководитель, я обязан заранее оценивать подобные риски. Если семейные пары работают вместе, то их роли должны быть четко разграничены и, по возможности, они не должны находиться в прямом подчинении друг у друга. Потому что бизнес — это не место для выяснения личных отношений.

Анонимный автор, Нижний Новгород

Выводы из этих историй просты: прямое подчинение супругов — бомба замедленного действия. Даже если сразу проблемы не возникают, человеческие отношения остаются непредсказуемыми, и бизнес-процессы впоследствии могут серьезно пострадать.

В западной практике именно поэтому распространено такое правило: в подчинении не должно быть близких родственников или романтических партнеров. К примеру, недавний случай в McDonald’s: CEO компании Стив Истербрук был уволен за отношения с подчиненной — он нарушил корпоративную политику компании. В крупных корпорациях подобное строго пресекается в верхах, чтобы подать сигнал всей организации.

История 3. «Два увольнения по цене одного решения»

В отделе продаж, которым я руководил, работала одна сотрудница. Предлагаю условно называть ее Лена. Она имела большой опыт, выполняла планы, помогала новичкам, поддерживала их, всегда была в отличном настроении и считалась душой компании среди коллег. Далее она успешно заняла должность старшего менеджера по продажам и с удвоенными усилиями приступила к своим новым интересным обязанностям. Чуть позже в отделе появилась вакансия менеджера по продажам. Молодой человек Лены — назовем его Игорь — в это время как раз подыскивал себе работу, и Лена предложила мне пригласить его на собеседование.

Я знал, что Игорь уже когда-то работал в другом подразделении нашей компании, связанном не с прямыми продажами, а с лидогенерацией, значит, базовый уровень ведения переговоров у него точно был. К тому моменту я уже взял к себе в команду одного из их бывших сотрудников и был весьма им доволен. Тот показывал высокие результаты по продажам, постоянно учился и применял новые навыки на переговорах с клиентами — словом, стал настоящей звездой нашего отдела. Мне очень хотелось, чтобы Игорь тоже попал в команду и показал себя не хуже. Я верил, что так и получится, ведь базовые знания у него имелись, а я мог быстро и качественно обучить его. В итоге я согласился позвать Игоря на собеседование.

Я решил, что, если Игорь продемонстрирует все необходимые навыки и знания для работы, а также будет соответствовать моему портрету кандидата по мотиваторам, я возьму его. Как и ожидалось, среди других кандидатов на должность он особенно выделялся, знал этапы технологии продаж, работал с возражениями, внимательно слушал и в целом показался мне позитивным, мотивированным и ответственным человеком. Я принял его в команду.

На протяжении адаптационного периода все было очень неплохо, Игорь изучал продукт и погружался в наши внутренние процессы. В первые два месяца до выполнения плана продаж ему не хватало примерно 5–10%, но уже с третьего месяца он справлялся полностью. Лена помогала Игорю в работе, и, видимо, дома они тоже обсуждали и отрабатывали некоторые моменты. Я был доволен и ожидал, что результаты будут только расти. Однако вместе с выполнением планов появились и первые трудности.

Поведение Игоря начало меняться. Первым звонком стал завтрак во время утренней планерки. Для меня это неприемлемо, я никогда не позволяю себе употреблять пищу на рабочем месте. Конечно, у нас периодически проходят командообразующие мероприятия, но строго в обеденное время. Я попросил Игоря убрать еду и провел планерку, после чего позвал его в переговорку обсудить ситуацию. Оказалось, что Игорь не успел позавтракать дома и, чтобы не отвлекаться от работы, решил поесть прямо здесь, мол, мы ведь все равно «болтаем», а не занимаемся продажами клиентам. Я объяснил, что планерка — такое же рабочее мероприятие, как разборы клиентов, счетов и встречи. Договорились, что завтракаем мы дома, для этого нужно встать на 10–15 минут раньше, тогда точно все успеешь.

Через некоторое время ситуация повторилась. Игорь принес завтрак на планерку, но не ел его, а демонстративно поставил на стол. Самое интересное, что Лена тоже принесла себе завтрак, хотя она «старичок», знает все правила и устои нашей команды. Опять поговорили, но уже втроем; Лена поддерживала и защищала Игоря. В итоге решили, что кабинет не подходит для завтрака, обеда или ужина — есть специальные места, если уж так хочется.

Далее я стал замечать, что Игорь часто ходит хмурый и постоянно отлучается на перекуры. Снова разговор: «Все в порядке, я просто такой, все нормально».

Однажды прямо во время встречи с командой он завел со мной откровенный спор из-за рабочей задачи: ему было непонятно, зачем ее выполнять. Подробно и простым языком объяснив все еще раз, я осознал, что это больше похоже на простое сопротивление со стороны сотрудника или вообще какой-то каприз. «Не понимаю», «не буду» — что-то в этом роде. Я обсуждал ситуацию с ним тет-а-тет, пытался разобраться в причинах такого поведения, но выяснить хоть что-то не удавалось, я словно со стенкой разговаривал. «Мне непонятно», «я такой», «ничего не поделать». Лена же при следующей личной встрече сообщила мне, что я давлю на Игоря, ему некомфортно и мне следует разговаривать с ним иначе, поскольку и ему, и, кажется, многим в команде это не нравится.

Я думал: ну понятно, она защищает своего молодого человека, — а что же остальная команда? С некоторыми мы уже не один год работаем душа в душу, и никто ни разу не сказал мне об этом.

Дальше, как по волшебству, подобные настроения стали распространяться на весь отдел: теперь вся команда была недовольна моим стилем управления и нашим взаимодействием. Тогда я начал внимательнее искать причину проблем.

Вскоре у нас с Игорем состоялся более эмоциональный и открытый разговор, чем прежде, и мне удалось узнать, что сам он не хочет работать, а Лена стимулирует его, помогает клиентами и подсказывает, как лучше и больше продавать. В итоге он выполняет план под 100%, а больше ему и не нужно. Атмосферу в коллективе он