Бизнес как система отношений. Как расти в карьере, бизнесе и жизни, инвестируя в людей и себя - Алексей Горячев, Алексей Гуреев

После этого можно перейти к следующему уровню работы с собой — разобраться, что для вас действительно важно.

Важность приоритетов

Предположим, вы решили изменить что-то в жизни: ищете нового партнера для бизнеса, присматриваете другую работу или набираете сотрудников в новый проект. Но как не ошибиться с выбором? На что опереться?

Ответ — на понимание собственных приоритетов. Именно они помогают выбрать среди множества вариантов тот, что приведет вас к цели. У каждого лидера своя опора: кто-то ставит на результат, кто-то — на комфорт, кто-то — на отношения. Важно не только знать, что именно для вас главное, но и понимать цену этого выбора: ведь за него всегда приходится чем-то расплачиваться.

Чтобы было проще ориентироваться в огромном разнообразии приоритетов, их обычно объединяют в группы, которые соответствуют одному главному. Чаще всего выделяют четыре основных приоритета, которые формируют корпоративную культуру, но мы адаптировали их под работу с собой:

Квадрант «Отношения, партнерство, лояльность» отражает выбор лидера делать ставку на принадлежность — проекту, команде, компании. Это гарантирует объединение усилий и надежность с точки зрения лояльности всем, кто является частью компании или команды.

Квадрант «Развитие, результативность, рост» отражает выбор лидера занимать и использовать сильную позицию, намерение быть проактивными и быстрыми с точки зрения конкуренции.

Квадрант «Эффективность, оптимизация, системность» легче всего связывается с понятием «профессионализм», ведь именно профессионалы создают устойчивые системы и способны достигать большего с использованием сокращенных ресурсов.

Квадрант «Комфорт, стабильность, предсказуемость» — это выбор лидера строить компании и команды «под себя». Не обязательно с точки зрения эгоизма, а с точки зрения максимальной ясности и предсказуемости, общих правил игры.

Почему это важно

Если ваш личный приоритет расходится с приоритетами команды, партнеров или близких людей — конфликт неизбежен. Например:

• если вы набираете команду, ориентированную на быстрое развитие, а сами стремитесь к стабильности и комфорту, то велик риск нарастания внутреннего напряжения и взаимного разочарования;

• если ваш партнер прежде всего ищет стабильность и комфорт, а вы — отличный коммерсант, нацеленный на развитие, то ваши ожидания могут не совпасть, что чревато конфликтами;

• если компания нуждается в повышении результативности, а сотрудники, наоборот, стремятся сохранить привычную зону комфорта и избегают перемен, то расшевелить их будет непросто.

Приоритеты действуют как магниты: они объединяют людей, формируют корпоративную культуру, определяют стиль общения и принятия решений. И если вы попытаетесь силой навязать окружающим смену приоритетов, велик шанс столкнуться с непониманием, сопротивлением, а иногда и с саботажем.

С чего начать

Первый шаг — спросите себя: «Каков мой приоритет?» Чтобы убедиться в точности ответа, добавьте внешнюю перспективу: попросите обратную связь у партнеров, коллег или команды. Часто окружающие видят ваши реальные приоритеты яснее, чем вы сами.

Может возникнуть соблазн задуматься: «А где больше денег?» — и это логично. Но успех и прибыль возможны при любой расстановке приоритетов. Есть лидеры, для которых главное — комфорт и безопасность, при этом их бизнесы достигли впечатляющего масштаба. Есть и те, кто делает ставку на прибыль и рост, но остаются в пределах скромных результатов. Поэтому не стоит опираться на шкалу значимости или «успешности».

У кого-то может быть один явный приоритет, у кого-то — комбинация из двух. Важно понимать, что дальше делать с этим знанием.

Второй шаг — подумать, какие бизнес-модели и форматы отношений лучше всего соответствуют вашему главному приоритету. Именно они с большей вероятностью приведут к устойчивым результатам и настоящему успеху.

Например, один из наших хороших знакомых — Заур Абдула-Заде — строит бизнес, опираясь на ценности комфорта и надежных отношений. Его кейс мы подробнее разберем далее в интервью, в главе про отношения с командой.

Третий шаг — при желании «добавить» новые акценты. Вы можете, к примеру, усилить системность, не отказываясь от ориентации на людей. Или добавить заботу о комфорте, если предпринимательская гонка приводит к выгоранию команды.

Менять приоритеты — значит проходить трансформацию. Это долгий процесс, потому что каждая команда стремится сохранить привычную культуру. Поэтому гораздо разумнее начинать с себя: понять свой текущий приоритет и только потом аккуратно добавлять новые элементы.

Именно лидер своим примером открывает дорогу изменениям. Когда вы меняетесь, окружающим легче поверить, что трансформация возможна.

Итак, ваши приоритеты во многом определяют культуру команды и траекторию бизнеса. Но есть еще один важный момент. Даже самый осознанный выбор приоритетов не избавляет лидера от внутреннего риска: сильные стороны, на которые вы опираетесь, могут обернуться против вас. Любая способность имеет светлую и теневую сторону. Именно об этом мы поговорим ниже.

Две стороны одной медали

У каждого человека есть суперсила. Чем лучше она развита, тем больше масштаб влияния личности. Но любую способность можно направить как на созидание, так и на разрушение.

В психологии бизнеса такие закономерности называются «персональные деструкторы», то есть «невидимые разрушители». Ваши сильные стороны помогают достигать потрясающих результатов, но в гипертрофированной форме именно они становятся причиной разрушения результатов, отношений и репутации.

Как это выглядит в реальной жизни?

Стив Джобс был одаренной личностью с почти мистической способностью видеть, каким должен быть идеальный продукт. Его перфекционизм, харизма и способность вдохновлять людей сделали Apple великим брендом. Но эти же качества в гипертрофированной форме превращались в деспотизм и жестокость. Он мог уволить сотрудника в коридоре за «не тот взгляд» и упорно отрицал реальность, когда его видение шло вразрез с фактами. Это привело к тому, что однажды Джобса выгнали из собственной компании.

Адам Нейман — основатель WeWork[4] — обладал сильной харизмой и даром убеждения. Он умел зажигать инвесторов и сотрудников своим видением. Но его стремление к «бесконечному росту» переросло в манию величия. Он принимал импульсивные решения, создал культ личности и потратил миллионы на эксцентричные идеи. В итоге — крах IPO[5], падение компании и принудительное увольнение с поста генерального директора.

Основатель социальной сети «ВКонтакте» Павел Дуров — воплощение идеи «революционер в цифровом мире». Его независимость и бескомпромиссность стали основой уникальных проектов. Но эти же черты привели к конфликтам с государством и акционерами. Он отказался идти на компромисс, хотя это означало потерю управления «ВКонтакте». Его деструктор — индивидуализм, из-за которого сценарии конфликтов и трений могут повторяться.

Знаете ли вы, в чем ваша суперсила? А какая у