Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам - Илья Михайлович Лещев

желание добиваться успеха, социальная ответственность, профессионализм и бережное отношение к ресурсам. Именно эти ценности отражали культуру компании. Итоги подвели общим голосованием, в котором определили расположение рисунков в кодексе. Родителям детей вручили призы и подарки.

Далее необходимо было сформировать миссию компании. И этим занялись ее учредители. Для этого мы выбрали день, закрылись в переговорной и стали облекать в слова свой важный посыл человечеству — для чего мы все это делаем. Всего за несколько часов миссия компании «ЭТУ» была сформулирована, и звучит она так: «Мы видим великое будущее, развивая ЭТУ страну и уровень отечественного производства для достойной жизни людей, сберегая энергоресурсы». В этой формуле мы обозначили неразрывную связь компании с нашей великой страной, нашими людьми, достойными благополучной жизни, и ценностью ресурсов, которые нужно беречь. Далее мы определили дизайн корпоративного кодекса и его обложки, выбрали нужную типографию и выпустили первый тираж. Корпоративный кодекс появился на рабочем месте каждого сотрудника, а некоторые его страницы постепенно стали неотъемлемой частью презентаций о компании. Первый экземпляр я направил почтой бизнес-тренеру, Сергею Филиппову, в знак благодарности и признательности за его работу и помощь в формировании кодекса.

Могу с уверенностью сказать, что корпоративная культура компании — это самое важное, то, на основе чего формируется общее дело, объединяющее все ценности и принципы. Это как общий ген, общий код. У каждой компании он свой, и не всякий сможет ужиться в той или иной корпоративной среде. Это также некий фильтр, причем как для компании при выборе сотрудников, так и для людей, выбирающих компанию. Понимая суть корпоративной культуры организации, можно сэкономить время на адаптацию и на само принятие решения о трудоустройстве.

Позже сотрудники рассказывали, что с помощью кодекса разрешали спорные ситуации между отделами, лучше понимали, как общаться с клиентом, и, руководствуясь ценностями компании, принимали решения в сложных вопросах.

Глава 12. Спустя восемь месяцев работ

В момент подписания контракта выяснилось, что заказчик по-своему видит график производства работ, хотя в процессе тендера предложенный нами план-график им принимался. В чем было принципиальное отличие? Наш предусматривал одновременное начало работ во всех секторах «Великан» общей площадью около 200 тыс. м2, таких как SveHom, «Глобус Маркет», «ДомСтрой», «ТехноПлаза», «Стоянка», «Торговый Рай» и «ФильмГалактика». Это было связано со сжатым сроком производства работ, ограниченным восемью месяцами. SveHom, ссылаясь на свой опыт на других сайтах программы FSP, настояла на последовательной работе: сначала сектор SveHom, потом «Глобус Маркет», «ДомСтрой» и т. д. Но при этом сроки исполнения контракта не изменялись.

Мы перераспределили ресурсы, но оставался один существенный момент: необходимо было разработать проектную документацию. Согласно нашему плану, на это требовалось два месяца. Руководитель проекта Сергей Педос понимал, что срок очень сжатый и шансы невелики, тем не менее считал, что при работе в две смены реализовать проект представляется возможным. Но на тот момент он еще не знал всех внутренних регламентов SveHom, а также не учитывал нашу зависимость от внутренних регламентов арендаторов, которые размещались в торговом центре.

Через месяц стало очевидно, что временной диапазон с 22:00 до 07:00 не соответствовал реально затрачиваемому на работу времени. Фактически к месту можно было попасть не раньше 23:30, а завершать работы требовалось до 05:30. К тому же ночью у арендаторов выполнялось множество погрузочно-разгрузочных работ, на время которых наша деятельность приостанавливалась. Сектор SveHom, с которого мы начинали, тоже жил своей жизнью. Часто менялись экспозиции выставочных шоурумов, дизайнеры передвигали перегородки, а это существенно влияло на места установки монтируемого нами оборудования. Простыми словами, ночью там был муравейник. Мы считали, что в некоторых секциях сможем работать днем, но их количество оказалось минимальным. Днем проводились совещания, на которых заказчик постоянно гнал нас вперед, при этом требуя большое количество документации. Для опытных монтажников не было необходимости в выпуске избыточной документации, но SveHom хотела детальной прорисовки каждого крепления, до болтика, в точном соответствии с тем, как у них выглядит инструкция по сборке мебели. Кроме того, требовали разработку инструкций по эксплуатации для обслуживающего персонала, что не входило в контракт.

В строительном городке по распоряжению SveHom установили учебные стенды по монтажу. Сотрудники лично приходили контролировать, как наши монтажники собирают конструкции у стенда. Без техкарт и экзамена к выполнению работ никого не допускали. Учитывая то, что за весь период строительства на объекте были задействованы около полутора тысяч человек, можно прикинуть, сколько времени потрачено на процедуры. Подобные тренировки хороши для новичков, но в компании работали преимущественно опытные монтажники. Такая подготовка существенно повлияла не только на сроки, но и на оплату труда: люди отказывались от сдельной работы, и приходилось переходить на почасовую плату. Ее минусы заключались в том, что некоторые недобросовестные работники находили укромные уголки в «шкафах SveHom» и благополучно спали. Территория комплекса огромная, и за всеми уследить было не так просто.

Вскоре заказчик немного успокоился и часть требований отменил. Дело существенно сдвинулось с места. Сергей Педос не раз делился своим ощущением, что сотрудники сайта специально затягивают выполнение работ, придумывая разные способы бюрократизации. Мы же были очень клиентоориентированы и выполняли все «хотелки» заказчика. К тому же менеджеры SveHom умело ссылались на документы и стандарты, которые согласно нашему контракту мы обязаны были соблюдать. Мы делали все по регламентам, но постепенно закапывались и буксовали, не успевая выполнить в срок весь объем строительных работ.

Мы часто рассуждали с Сергеем Педосом, что не так, пытались понять, где мы промахнулись. У нас был специалист, который ежедневно оцифровывал объем выполненных работ, человеческие ресурсы, поэтому, казалось, мы видели всю картину. На объекте каждую ночь работали около двухсот человек, но конца проекту не было видно. Люди трудились с самоотдачей и с должным задором, однако к завершению срока по контракту, спустя восемь месяцев напряженных работ и бессонных ночей, было выполнено лишь около 20 %.

К намеченной дате встречи с Мэттью Гилфордом и его командой мы готовили доклад. Несмотря на наличие огромного мобилизованного для работы на объекте ресурса, ничем особо похвастаться мы не могли. За восемь месяцев напряженных работ успех был достигнут всего на нескольких направлениях: SveHom, «Глобус Маркет» и «ДомСтрой». В остальных секторах наблюдались локальные успехи, но до завершения проекта было очень далеко.

Мы были уверены, что это наша последняя встреча и нам предстоит процедура расторжения контракта. По нему за срыв сроков предусматривался огромный штраф, почти миллион евро. Мы, конечно, не хотели получать уведомления о штрафе, но и занимать обвинительную позицию по отношению к SveHom тоже не