Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам - Илья Михайлович Лещев

Полгода напряженной работы дали свои плоды, и мы сделали это — мы победили. Победили в конкурсе среди восьми профессиональных команд, две из которых являлись европейскими. Это как прийти первым к финишу в марафоне или лыжной гонке. А учитывая, что работа была командной, победу можно сравнить с победой любимой команды в чемпионате по хоккею или футболу. Сделка более чем на $10 миллионов! Еще пять лет назад такой чек мне было сложно представить, а теперь понимаешь: это реально. Для любого предпринимателя, увлеченного своим делом, это серьезное достижение и успех. Тем не менее мы не устраивали громких праздников, а лишь поздравили друг друга. Я собрал коллектив компании «ЭТУ» в переговорной и объявил о нашей победе в тендере. Поблагодарил всех за сплоченную командную работу и сказал, что это всего лишь первый этап. Теперь нам предстоит реализовать проект, и еще неизвестно, что сложнее — получить заказ или его исполнить.

После победы в конкурсе

На следующий день мы приступили к реализации проекта. Полугодовая тендерная процедура позволила провести подготовительные мероприятия и не суетиться. Как говорил один из наших заказчиков, «плохая лошадь рвет со старта». Эта пословица хорошо отражает подход многих компаний к планированию и последующему выполнению работ. Быстрый и необдуманный старт способен привести к тяжелым последствиям, и на длинной дистанции бизнес может «выдохнуться», как та лошадь. Поэтому в больших и длительных проектах так важен план. А еще он особенно необходим в проектах рискованных, иначе проект превращается в авантюру. К сожалению, в России свойственно нырять, как говорится, «в омут с головой», а после разгребать последствия собственных ошибок.

У нас был план, и мы его придерживались. План был согласован с заказчиком, детально, вдоль и поперек изучен. В нем отражались графики поставок, работ, ресурсов личного состава, техники и инструмента. Представлены расчет финансов и денежного потока cash-flow на период проекта по месяцам, структура управления и закрепление ответственности по задачам.

Проект был уникальным, инновационным и требовал соответствующего подхода. Было необходимо провести выездную сессию, целью которой являлись детальное планирование, анализ рисков, способы снижения рисков и их последствий, а также сплочение коллектива для достижения общей цели. В качестве бизнес-тренера или коуча мы рассматривали проверенного эксперта-практика, которому доверяли и неоднократно приглашали «на прокачку» различных «частей тела» (отделов) нашей компании. Это был Сергей Филиппов. Считаю его лучшим тренером, и не только по продажам: в основном он специализировался на них, но и на других корпоративных инструментах. К тому же выпустил ряд авторских книг, тем самым внеся вклад в развитие российского предпринимательства. Мы заказали у него курс по управлению проектом. За два дня разложили проект, как говорят, по косточкам: должный бюджет, качество/результат и сроки — все по научной методологии успешного проекта. В результате был составлен документ, в котором мы отразили основные риски, вероятности их наступления, тяжесть последствий и то, как с ними жить, точнее, выживать. Позже большая часть из прогнозируемых подводных камней действительно вылезла наружу. Документ назывался «Устав проекта», он закреплял ответственность, определял коммуникацию, цели, сроки и бюджет.

Атмосфера в коллективе была благоприятной, рабочей. Мы наращивали темпы производства работ, увеличивали численность персонала. К моменту подписания контракта на объекте уже работало более сотни человек. Люди очень положительно воспринимали работу с SveHom, так как репутация компании и ее образ на российском рынке были позитивными. Даже несмотря на бюрократию и сложные процедуры, требования к режиму и сокращенному временному диапазону работы, люди чувствовали себя уверенно.

Я достаточно много времени проводил на объекте, но в основном в дневное время. Это было связано с требованием заказчика присутствовать на некоторых совещаниях, кроме того, я сам интересовался тем, как устроены бизнес-процессы SveHom изнутри. Внимательно наблюдая за ними и изучая поведение сотрудников, руководителей, а также то, как они взаимодействуют, постепенно проводил изменения и в нашей компании. Люди охотно принимали нововведения, хотя некоторые моменты были тяжелы для восприятия. Так, было принято решение о создании корпоративного кодекса.

Удивительно, но когда начинаешь делать что-то новое, появляются инсайды по этой теме. К нам в гости заехал бывший коллега — ранее мы с ним работали вместе в организации «Новая ЭРА». Во время встречи с ним в кабинете находились Сергей Просняк, Алексей Зарудный и я. Алексей и Сергей уже знали, что я одержим идеей создания кодекса, к тому же мы уже провели выездной семинар с костяком коллектива, на котором выявили ценности, принципы и наше видение компании. Так вот, наш бывший коллега, делясь впечатлениями о своем новом месте работы (известная в России западная компания), рассказал о том, что им выдали корпоративный кодекс. Более того, достал его из портфеля и показал нам. Это была черно-белая книжка на двух скрепках канцелярского формата, типа школьной тетради, со скучным текстом, без иллюстраций. Я бегло пролистал ее и вернул владельцу. К моему удивлению, он демонстративно, с пренебрежительными словами, выбросил ее в стоящую у стола урну. Алексей и Сергей поймали взгляд друг друга и бегло улыбнулись. Сергей сказал нашему гостю, что мы как раз тоже работаем над созданием кодекса. Они рассмеялись, но мне не было смешно. Скорее, эта ситуация возникла очень кстати, и я поблагодарил нашего друга за демонстрацию отношения к навязанному сверху документу.

На следующий день я собрал группу разработки корпоративного кодекса. В нее входили четыре девушки из коллектива компании, перед которыми была поставлена задача: кодекс не должен вызывать отторжения и желания от него избавиться. Решение пришло не сразу, но мы его нашли.

На собрании группы было рассмотрено несколько предложений по оформлению. Одним из них было провести конкурс рисунков на тему наших ценностей, видения и миссии. Участниками конкурса должны были стать дети сотрудников компании. Идея была немного противоречивой, ведь у нас все-таки строительно-монтажная компания, а кодекс будет составлен из рисунков детей. Тем не менее мы пришли к общему мнению, что это стоящая идея. К тому же дети — наше все. На тот момент моему сыну было всего два года, так что, к сожалению, он не принимал участия. Но я был очень рад тому, что наш коллектив с энтузиазмом отнесся к этой идее. В компании были многодетные семьи, поэтому они приносили по несколько рисунков. Было интересно подводить итоги и смотреть, как дети представляют, что такое коллектив, вовлеченность,