Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам - Илья Михайлович Лещев
Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам читать книгу онлайн
Шведский стол” — это захватывающее повествование о сложных путях бизнеса, взлетах и падениях, встроенное в контекст современных реалий и вызовов, возникающих перед предпринимателями. В основе сюжета — история сотрудничества небольшой инженерной компании с гигантом розничной торговли, обернувшееся для героев испытанием их профессионализма и моральных качеств.
Автор последовательно излагает, с какими сложностями пришлось столкнуться команде, начиная с идеи возникновения проекта и заканчивая его реализацией, коммерческими переговорами, тендером, бюрократическими процедурами и судами. Особую ценность представляет анализ ошибок и препятствий, с которыми столкнулись герои, и пути их преодоления.
В центре внимания тема доверия и партнерства между компаниями. Вы увидите, как важно в бизнесе не только стремление к прибыли, но и умение выстраивать отношения, основанные на взаимном уважении и понимании. Автор акцентирует внимание на этической стороне ведения дел, подчеркивая значимость честности, открытости и профессионализма.
Книга бросает вызов распространенному стереотипу о том, что успех в бизнесе возможен только через коррупцию и связи. Главные герои проходят этот непростой путь, опираясь на свои силы, знания и умения, что делает историю особенно вдохновляющей.
Издание адресовано начинающим предпринимателям, а также всем, кто интересуется хорошими жизненными историями о бизнесе и людях, стоящих за его успехом.
С Сергеем Педосом мы были едины во мнении: на предстоящей встрече с Мэттом Гилфордом не менять своих подходов и принципов, говорить все как есть. К тому же у нас уже действовала корпоративная культура, согласно которой мы честны перед собой и партнерами и несем ответственность за свои действия. Сергей доложил об итогах работ, рассказал, что сделано и какие у нас планы в случае, если мы будем продолжать реализовывать проект. Я поддержал Сергея и добавил, что мы полностью осознаем, что не успели в должные сроки, и считаем это нашей недоработкой. Глубоко понимаем, что не оправдали надежды нашего клиента, не смогли учесть все возникшие риски и приносим извинения. В ответ Мэтт очень хорошо отозвался о нашей работе и компании, поблагодарил нас и сказал, что готов продлить контракт еще на полгода. Мы с Сергеем тогда переглянулись в некоем недоумении и не скрываемой друг от друга радости. Для нас было очень удивительно, что мы не только остаемся в проекте, но еще и получили такой лестный отзыв.
Когда высоко ценят твои усилия, твой труд и твою команду — это всегда запоминается. Сейчас я хочу еще раз поблагодарить Мэтта за те слова и оказанное высокое доверие, выразить ему свое почтение и уважение. Спасибо, Мэттью.
С митинга (так назывались встречи, от английского слова meet) мы с Сергеем вернулись окрыленными. Не могли понять, откуда такое везение. Возможно, SveHom, имея опыт в других проектах, просто сравнивала наш прогресс с другими сайтами. Может, команда сайта представила нас в выгодном свете? Или наши искренность и открытость обернулись для нас удачей? В любом случае мы были очень рады, это была отличная новость, которой мы поспешили поделиться с коллективом компании. Несмотря на накопившуюся усталость и напряженность, это событие существенно подняло наш боевой дух и помогло зарядить и настроить на победу всю команду.
Глава 13. Смена руководства программы FSP. Проверка Willis
Программа модернизации торговых комплексов в России сильно затянулась. Согласно первоначальным планам на один торговый центр отводилось не более года, в основном 6–8 месяцев. Но в этот срок ни один из торговых центров не был построен. Подрядчики на каждом из 14 сайтов были разные, организованного заказчиком обмена информацией с ними не было, хотя сам заказчик прекрасно знал обстановку на каждом своем проекте. Для меня до сих пор загадка, почему не был организован кросс-обмен информацией, ведь это помогло бы существенно уменьшить ошибки и не наступать на одни и те же грабли. Проект «Великан-Парк» был запущен одним из последних, вместе с Екатеринбургом. Наш первоначальный срок уже вышел, а из проектов, запущенных первыми, за два года до нас, еще не был реализован ни один. Более того, появлялась информация о банкротстве подрядчиков и их замене на некоторых сайтах. У кого-то из «уходящих в летопись истории» мы покупали остатки материалов, которые было возможно применить, и таким образом удавалось познакомиться и пообщаться. Причины ухода были схожими, как под копирку, что начало вызывать еще больше вопросов к SveHom.
Спустя год работ нас оповестили, что будет проходить проверка пожарной безопасности ТЦ «Великан-Парк» и нам предстоит принимать в ней участие. Проверку проводила независимая американская компания Willis. Суть заключалась в имитации различных нештатных ситуаций на объекте с целью выявления ошибок, пробелов в работе всех систем, как по отдельности, так и всего комплекса в целом. Проверку проводили в одном секторе SveHom. По регламенту на это отводилась одна ночная смена. Для работы инспектора этого было достаточно — по результатам он в течение недели формировал отчет. Но вот подготовка к этой проверке занимала две недели, при этом задействованы были весь инженерный персонал и треть рабочего.
Это не предвиденное нами мероприятие существенно меняло наши планы. К тому же на него не было бюджета. SveHom аргументировала это тем, что мы должны были уже завершить работы и передать ей системы, тогда она сама организовала бы проверку для Willis. Но раз системы еще не приняты заказчиком, показывайте, как все работает, сами.
Для SveHom эта проверка имела огромное значение. Мы это поняли уже потом. Также мы поняли, в чем суть концепции «самый безопасный торговый центр в мире». За громким лозунгом и маркетинговым пиаром стояла банальная экономия на страховой премии агенту. Чем выше безопасность комплекса, тем ниже стоимость его страхования. Таким образом, SveHom убивала двух зайцев сразу: повышала лояльность к бренду за счет пиара на безопасности своих комплексов и экономила бюджет на страховке.
Перед такой проницательностью и предпринимательским расчетом SveHom лично я снимаю шляпу. Позже выяснится, что «зайцев» было не два, а четыре. Пока оставлю интригу, но, возможно, внимательные читатели уже догадались.
Проверка Willis прошла отлично — в основном благодаря личной заинтересованности сотрудников программы FSP. Вот тут они показали, что на многие вещи, когда им нужно, можно закрыть глаза. На замену регламентам и инструкциям вдруг пришел здравый смысл. Системы, которые до проверки не принимались, теперь были введены в эксплуатацию и великолепно отработали. Причем были задействованы еще некоторые старые системы комплекса (например, системы пожаротушения, которые входили во вторую фазу программы FSP), и нашим инженерам пришлось прописать алгоритмы и для них.
Коллеги были в очень хорошем настроении, довольны высокой оценкой, поставленной независимой американской компанией Willis. Для нашей команды это был интересный опыт. В таких испытаниях мы еще не принимали участия.
Сама технология проверки очень близка к жизненным ситуациям и позволяет наглядно увидеть, что будет происходить в случае пожара, задымления. Основным местом проверки часто служила кухня. Ведь как раз там готовили самое популярное в SveHom блюдо — мясные шарики, или фрикадельки. Над варочной плитой имитировали различные варианты нештатных ситуаций. Помимо важности спасения мясных шариков, конечно, имело большое значение, куда побегут люди, какие указатели они встретят на пути эвакуации, какое голосовое оповещение будет их сопровождать, как и куда эвакуируются дети из игровых зон, и многое другое. Для безопасности людей все должно быть продумано до мельчайших деталей. Наглядным был пример, когда мы вместе с инспектором бежали по коридору, а после спустились на эвакуационную лестницу. Мы уперлись в закрытую дверь, ведущую на улицу. Ручки двери были сцеплены
