Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам - Илья Михайлович Лещев

противоугонным велосипедным тросом. В случае пожара люди не смогли бы выбраться из здания. Позже выяснилось, что этот трос повесил сотрудник охраны, чтобы ночью его никто не беспокоил и он мог спокойно поспать на посту. Благо это была имитация пожара и человеческая халатность не стала причиной многочисленных жертв. Тот момент хорошо запомнился, было жуткое ощущение.

Глава 14. Встреча и обозначение проблем

Спустя некоторое время я получил следующее письмо:

«Илья,

приглашаю Вас и Вашу команду на встречу с руководством FSP в Москву 14.03.2017. Встреча состоится в “Химки Бизнес Парке” в 12:00».

На эту встречу, как и на все предыдущие, мы возлагали большие надежды. К тому же на тот момент дела шли согласно графику, но только в четырех секторах из семи. К другим нас не допускали, ссылаясь на необходимость последовательности. Нам представили нового руководителя FSP. То, что сменился руководитель программы, для нас было несколько удивительным. По нашему мнению, Юлиан Воевода со своей работой справлялся, понимал суть проекта и был эффективен как менеджер. Но, конечно, мы делали выводы, исходя лишь из своего проекта и своего опыта взаимодействия с ним.

На встрече Сергей Педос четко рассказал о прогрессе проекта, об успешно проведенных испытаниях, проверке Willis и набранных темпах реконструкции. Постепенно мы перешли к цифрам. А цифры показывали следующее: задание, выданное на этапе конкурсных процедур, уже выполнено, но для удовлетворения требований к системам необходимо дополнительное оборудование. У нас была аналитика всего по трем секторам (SveHom, «Глобус Маркет» и «ДомСтрой»), но она отражала уже фактическую картину, экстраполируя которую несложно было спрогнозировать повторение сценария на оставшихся четырех секторах. То есть согласно basic-дизайну количество единиц оборудования было существенно (почти в два раза) занижено. Наш контракт предполагал работоспособность систем безопасности при соблюдении жестких требований, выполнить которые без увеличения количества оборудования и кабеля было невозможно.

В каждом проекте приходится расставлять приоритеты: качество, цена или время. Экономить на безопасности людей за счет снижения качества или увеличивать бюджет и сроки? Приведение проекта в соответствие концепции «самый безопасный торговый комплекс в мире» автоматически влекло за собой изменение стоимости и сроков.

На встрече мы представили перечень отклонений от ТЗ (basic-дизайна) заказчика. По итогам заказчик предложил перераспределить бюджет внутри контракта без изменения стоимости, чтобы быстрее оплатить закупку и компенсировать понесенные затраты в первых трех секторах. С целью сокращения сроков нам разрешили войти в другие сектора при условии увеличения численности персонала на объекте.

Мы были удовлетворены встречей и достигнутым компромиссным решением в перераспределении контрактной цены. Это давало возможность произвести оплату поставщикам и подрядчикам.

После возвращения нас пригласили на совещание уже на объекте. Его проводил менеджер проекта Станислав Сизов. Он был осведомлен о том, как прошла встреча в Москве, и получил некоторые указания. Суть заключалась в необходимости продолжения работ и расширения фронта по новым секторам. Для реализации задачи требовалась закупка материалов и оборудования. О ситуации с перекосом в бюджете многие из контрагентов знали, это стало известно благодаря другим проектам FSP. Слухи распространяются очень быстро, поэтому генподрядчикам и заказчикам очень важно сохранять кредит доверия. Утратив доверие поставщиков, не получишь товар и не соберешь команду для реализации проекта. Такое часто бывает, когда команда управления не привязана к результату и сидит в теплом месте с высокой заработной платой. Ее не волнует, на что и как существует подрядчик. Подобное поведение очень часто демонстрируют заказчики в госзакупках, «зашоренные» и зарегламентированные бюрократией. Как итог — годовой бюджет не исполняется и стройка переносится на новые торги. Такой подход вымывает с рынка очень большое количество сильных компаний, чьи специалисты кочуют от проекта к проекту, но уже фрилансерами.

В отрасли сейчас огромный кризис, связанный с отсутствием доверия, и, как следствие, кадровый голод. Крупные компании, такие как «Газпром», начали формировать свои структуры подрядчиков, замыкая все процессы внутри корпорации. Большое количество рабочих специальностей уходит с рынка в подобные монополии, конкурировать с которыми за кадры становится трудно. К тому же они сами для себя являются заказчиками работ, тем самым вообще лишая такой возможности малые и средние предприятия. Эта мера вынужденная, и понятно почему. В период нашей истории с SveHom элемент доверительных отношений играл ключевую роль. В сложном проекте без доверия не обойтись. Можно сколько угодно обкладываться бумагами и при этом все равно стать жертвой мошенника. Если тебя хотят обмануть, то способ найдется, причем юридически не подкопаешься.

Политика нашей компании всегда строилась на открытости и доверии партнерам. Недоверие удваивает затраты на ведение бизнеса, съедает энергию из-за внутренних проволочек и лишних обсуждений. Высокая степень доверия — это как мультипликатор эффективности, быстрого развития и роста вашей организации. Кредит доверия к нашей компании позволял получать отсрочки от поставщиков и привлекать подрядчиков на работы. На совместной встрече с SveHom эти отношения были подкреплены словами сотрудников компании заказчика, что для нас являлось показателем уверенности в дальнейшей оплате со стороны SveHom. Встречи прошли в доброжелательном и рабочем режиме, все договоренности были достигнуты. Новые материалы заказаны, контракты с поставщиками и подрядчиками на новые сектора подписаны. Работа вновь завертелась.

Глава 15. Параллельные проекты

С началом работ с SveHom и многими нашими преобразованиями стали происходить изменения в позиционировании нашей компании. Мы стали более узнаваемы на рынке, теперь было проще получать заказы и привлекать высококвалифицированных специалистов. Репутация работала на нас. Появилась возможность выбора более интересных проектов. Мы существенно расширили количество лицензий: получили лицензию на работы с государственной тайной, лицензии Федеральной службы технического и экспортного контроля, Министерства по чрезвычайным ситуациям и др. Открыли направление по информационной безопасности и запустили аккредитацию учебного центра в Министерстве образования.

В основном компания специализировалась на промышленных объектах. Они не торгуются на электронных площадках, не нужно готовить огромный объем документов и тратить ресурсы на различные банковские обеспечения участия, исполнения, гарантии и т. д. Процедура гораздо проще и эффективнее. Компания проходит аккредитацию и в последующем дает только технико-коммерческое предложение. Аккредитация, как правило, несложная, гораздо проще, чем участие в госзакупках с непредсказуемыми последствиями. Но это скорее вопрос навыка и приспособленности, многие как раз специализируются исключительно на госзакупках.

У нас были различные заказчики, поэтому имеется опыт сравнения. В четырех регионах страны работали наши филиалы, а проекты мы вели на всей территории России. Суммарная годовая выручка в 2017 году составляла более 2,5 млрд руб., или около 40 млн евро. Это позволяло финансировать строительство «Великан-Парка».

Вокруг компании появлялось все больше людей, предлагающих участие в