Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам - Илья Михайлович Лещев
Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам читать книгу онлайн
Шведский стол” — это захватывающее повествование о сложных путях бизнеса, взлетах и падениях, встроенное в контекст современных реалий и вызовов, возникающих перед предпринимателями. В основе сюжета — история сотрудничества небольшой инженерной компании с гигантом розничной торговли, обернувшееся для героев испытанием их профессионализма и моральных качеств.
Автор последовательно излагает, с какими сложностями пришлось столкнуться команде, начиная с идеи возникновения проекта и заканчивая его реализацией, коммерческими переговорами, тендером, бюрократическими процедурами и судами. Особую ценность представляет анализ ошибок и препятствий, с которыми столкнулись герои, и пути их преодоления.
В центре внимания тема доверия и партнерства между компаниями. Вы увидите, как важно в бизнесе не только стремление к прибыли, но и умение выстраивать отношения, основанные на взаимном уважении и понимании. Автор акцентирует внимание на этической стороне ведения дел, подчеркивая значимость честности, открытости и профессионализма.
Книга бросает вызов распространенному стереотипу о том, что успех в бизнесе возможен только через коррупцию и связи. Главные герои проходят этот непростой путь, опираясь на свои силы, знания и умения, что делает историю особенно вдохновляющей.
Издание адресовано начинающим предпринимателям, а также всем, кто интересуется хорошими жизненными историями о бизнесе и людях, стоящих за его успехом.
С: Это мы понимаем. Я считаю, что подрядчики, которые вас заменили, очень плохой ориентир. И мы хотим с вами сотрудничать и пресечь внутри подобные моменты, чтобы причины, по которым происходит такое некорректное ценообразование, больше не повторялись. Если мне прямо утверждают, что эти подрядчики дают откаты, а потом говорят: «Но смотрите, другие подрядчики больше получают», то для меня это спорный аргумент. То, что на рынке эти работы могут стоить не 175 млн условно, а больше, я понял. Но когда мне говорят, что «у нас в договоре заложено 175, но это мало, поэтому хотим 175 плюс, допустим, 340», это значит икс умножить на три, утроение для меня…
И: Нет, 340 — это именно на монтажные работы. Мы считаем, что нам недоплатили порядка 150 млн.
С: При этом, если смотреть по затратам, материалы, насколько я понял, оплачены. Да, без какой-то большой маржи, но они компенсированы.
И: По материалам и не спорим абсолютно.
Н: Вы же мне сами вопрос ставили…
И: По материалам давайте смотреть. Стройка вообще довольно консервативная отрасль, в ней порядка 50 лет особо ничего не менялось. Я не думаю, что какая-то компания придет и будет вам показывать новую технологию. Когда мы выходили на конкурс, то опирались на задание, которое было нам выдано. Любой подрядчик будет опираться на задание, полученное от заказчика. В данном случае у нас был basic-дизайн, мы опирались на него и цену формировали на основании полученного задания. С нашей стороны к этому заданию, если вы внимательно смотрели документы, было прибавлено 100 млн на определенные непредвиденные вещи, которые мы тогда для себя оценивали как риски. И заказчик добавил 100 млн. Но и этого оказалось недостаточно. В процессе наших обсуждений цены цифра, которая получалась с вашей стороны, дополнительные 60 млн, была определена с учетом того, что нам была предложена стоимость работ 175 млн. И мы на нее не соглашались. Если взять ту табличку, там написано: стоимость материалов — 343 млн, причем это без маржи, это были именно наши накладные, из которых у нас потом еще почему-то вычли курсовую разницу, хотя товарными накладными мы все подтвердили. И эти работы складывались: 175 плюс 343. Плюс еще были непредвиденные расходы. Пусконаладка туда не входила, комплексное тестирование, Willis и другие непредвиденные работы. Вот смотрите, было письмо от сметчика Шундикова, где он говорит, что к нашему фонду оплаты труда, который был 159 млн, добавили 10 %. И с этим мы не согласились. Один только НДФЛ — 13 %, а еще страховые взносы и т. д. Смотрите, вот мое письмо по поводу фонда оплаты труда. Что с учетом такого-то налога невозможно уложиться в предлагаемые 10 %. У нас только налоги со страховыми взносами составляют 30,7.
С: Тут, наверное, юристы поймут: если стороны не согласились хотя бы по одному пункту, значит, они не согласились. Потому что мы соглашались на одни пункты как компромисс с учетом того, что вы согласитесь на другие пункты. Вы на эти согласились, а на объем — нет, в итоге стороны не согласились.
И: Да. Смотрите, Степан, в чем логика. Вот цена контракта, стоимость работ по которому была 156 млн. Объемы работ возросли в два раза, а вы нам дали 175 млн. То есть вы на это добавляете 10 %?
С: Да, логика «156 умножить на три, еще надо сверху считать» мне понятна, но она не заложена в договор. Если бы вы при заключении договора обладали всей информацией, вы бы подписались под другим. Но вы подписались под этим. Это сейчас в нашу пользу, а вы говорите, что это не в вашу пользу. Мы готовы сделать шаг в вашу сторону, но не полностью принять эти условия. Соответственно, мы хотим быть услышанными, мы хотим компромисс. Если я сейчас просто посчитаю то, что вы полагаете справедливым, как будто бы не было договора и вы просто приходите, говорите: «Вот знаете, у нас нет договора, давайте договариваться и считать по справедливости», то сверху получается 183 млн.
Н: Мы же частично оплатили.
С: Да. Мы поставили задачу найти компромисс. Компромисс — даже если не посередине, а чуть ближе к одной из сторон — должен быть все-таки далек от полярных значений. Все вместе, что вы получите, не может быть 316. Точнее, теоретически может быть, если менеджер снимет с себя всякую ответственность. Пусть разбирает справедливый суд. Вы обращаетесь в суд, судитесь, проводится экспертиза, суд назначает 316. Я думаю, у компании не будет никаких проблем с бюджетированием, они скажут: «Вот вам судебный акт, законы мы соблюдаем, мы заплатим 316». Это тоже возможный исход событий. И он нас не устраивает не потому, что мы боимся судов. А потому, что мы тогда не достигаем нашей цели, которая, допустим, вас не очень волнует, — это пресекать…
Н: Причинение убытков. Конечно.
С: …Причинение убытков компании дальнейшее, наказывать непорядочных людей и бороться за свои ценности. Это то, что компания ставит во главу угла. И с учетом этого она и просит: «Ладно, давайте предположим, что у вас в суде есть шансы». Как оценивает юрист? Он говорит: «Нет, у них шансы очень плохие, потому что мы считаем, что стороны договорились». Да, вы взяли на себя предпринимательский риск и, условно, прогорели. Неправильно где-то вели подсчеты. Где-то менеджер что-то сказал устно, вы это не задокументировали. Миллион факторов. Процент по кредитам съели. Фонд оплаты труда тоже. У многих компаний убытки не только из-за фонда оплаты труда, но и из-за больших налогов на фонд оплаты труда. И на рынке огромное количество таких примеров. Но в итоге, если садиться за коммерческие переговоры, вы скажете: «Мы хотим 316». А мы ответим: «А мы хотим компромисс». То есть мы готовы предложить компромисс. «А мы хотим ничего не платить». Это всего лишь ваше желание. Но компания, в принципе, не против доплатить. Во-первых, потому, что очень импонировало, зацепило ваше поведение. Какой-нибудь другой подрядчик на вашем месте пошел бы дал взятку и решил вопрос. А вы решили действовать честно. Это не коммерческий аргумент, это понятийный аргумент. Но компания, у которой есть определенные ценности, которая ставит их во главу угла, очень уважает тех, кто схож с ней в мышлении. Вот это зацепило, и поэтому мы смогли это вынести на самый высокий уровень и
