Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб

Чаще всего нужно сделать нечто большее, чем просто убедиться, что мир услышал и оценил наши мысли. Мы хотим, побудить других людей действительно что-то сделать – оказать нам помощь, уделить свое время или изменить подход к работе.

И это не так уж мало. Люди предпочитают следовать проторенному пути и повторять прошлое поведение. Более того, что-то новое вызывает у нас даже некоторую неуверенность в результате. А поскольку неуверенность забирает ресурсы мозга, он предпочитает ее избегать.

Вот почему статус-кво бывает трудно изменить. Именно поэтому ваши коллеги могут ответить «да» на просьбу из лучших побуждений, но не выполнить ее, когда помешают старые шаблоны. Как говорит Эмма, наш иконоборческий учитель: «В моей школе большинство сотрудников преподают одним и тем же способом в течение долгого времени. Они хороши в своем деле. Так что не очевидно, почему им стоит пробовать что-то другое».

Но если бы мы знали, как людям приятно выполнить наши просьбы или приступить к необычному занятию, то новое стало бы более привлекательным для них. А значит, мы скорее получили бы от них то, что хотим или в чем нуждаемся. Приемы из предыдущей главы помогут вам обратить внимание окружающих на свое предложение. А в этой главе поговорим о том, как побудить собеседника не только слушать, но и действовать.

ОБЕСПЕЧЬТЕ КОНТЕКСТ

В своем исследовании гарвардский психолог Эллен Лангер проверяла три различных способа убедить людей сделать простую вещь: пропустить кого-то вперед в очереди к ксероксу[194]. Она попросила человека, который не хотел ждать, сказать одно из этих трех предложений:

➨ «Извините, у меня всего пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом?». Услышав это, 60 % людей любезно согласились пропустить его первым.

➨ «Извините, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом, потому что спешу?». На этот раз 94 % согласились. Добавление причины означало, что почти все ответили «да» – довольно значительное изменение. Возможно, люди закатывали глаза, но, скорее всего, испытывали некоторое сочувствие к просящему. Мы все были на его месте.

➨ Самое удивительное произошло, когда было использовано третье предложение: «Извините, у меня пять страниц. Могу я воспользоваться ксероксом, потому что мне нужно сделать несколько копий?» На этот раз «причина» была бессмысленной тавтологией, но 93 %, то есть примерно та же доля, все равно согласились. Сигнал о том, что причина есть – даже если она не очень убедительная, – оказался достаточным, чтобы просьба стала приемлемой.

Что это значит для вас? Когда вы просите людей что-то сделать, то, скорее всего, получите больше согласия, если вкратце объясните причину, а не просто заявите о своем желании. Кто-то скажет, что это очевидно. Однако я заметила, что люди часто обращаются с просьбами к коллегам – например, забронировать комнату для переговоров – без каких-либо объяснений. В конце концов, если бронирование комнат входит в должностные обязанности человека, зачем называть причину? Но если потратить пять секунд на то, чтобы сказать: «Это важная для нас встреча на данном этапе проекта», то просьба тут же будет воспринята как приглашение к командной работе, а не как приказ. По сути, вы поможете коллегам оставаться в режиме открытий и продемонстрируете большее уважение, которого жаждет каждый. Поэтому, обращаясь каждый день с простыми просьбами, не забывайте уделить пару секунд контексту, а не лаять так, будто делаете заказ в ресторане быстрого питания.

УПРОСТИТЕ ВЫБОР (ИЛИ ЖЕ «ПОДТОЛКНИТЕ» ИХ)

Мы уже знаем, что мозг предпочитает короткие пути. Поэтому, когда на столе лежит понятный и наполовину разумный вариант, люди, скорее всего, выберут его. Как мы уже сказали в главе 12, этот феномен известен ученым-бихевиористам как предубеждение по умолчанию. Когда вы сами принимаете решения, то должны быть уверены, что выбираете тот или иной вариант не потому, что он легкий. А теперь перевернем такую рекомендацию: если у вас есть хорошая идея, которую вы хотите предложить коллегам, сделайте так, чтобы выполнить ее было как можно легче.

Эта концепция получила широкое распространение благодаря книге Ричарда Талера и Касса Санштейна «Подталкивание». Авторы показали, как можно подтолкнуть людей к более здоровому и разумному поведению, если упростить выбор направления действий[195]. Они приводят один из известных примеров, который связан с показателями согласия на донорство органов. В странах, где по умолчанию предлагается пожертвовать свои органы после смерти, показатели донорства превышают 90 %. То есть людям нужно принять сознательное решение отказаться от изначального предложения, а это намного сложнее. В странах, где подобное согласие не предполагается, показатели обычно ниже 30 %[196].

Как отмечают Талер и Санстейн, такое подталкивание не равно лишению людей права выбора. Бывают случаи, когда важно дать людям возможность самим принять решение. Особенно если вы хотите, чтобы они стали более привержены к сложной идее. Но если вы знаете, что ваше предложение сэкономит людям время, то можете придать мощный импульс своей убедительности. Вот три способа это сделать: устраните барьер, сделайте первое конкретное предложение и дайте визуальные подсказки.

Способ 1: Уберите ограничения

Если вы знаете, чего хотите от людей, спросите себя:

➨ Что может помешать им сделать то, что вы хотите? Как помочь им устранить эту проблему или решить ее самостоятельно?

➨ Можете ли вы сделать так, чтобы желаемый результат стал для них вариантом «от вас почти ничего не потребуется»?

Мо – опытный специалист по продажам. Он отвечает за работу на Ближнем Востоке и в Северной Африке в компании, которая занимается хранением данных. «Первое, что я узнал из науки о поведении – важно задавать открытые вопросы, а не закрытые, – говорит он. – Однако после того как вы поговорили с клиентом, и он заинтересовался вашим предложением, используйте технику “предположительного закрытия”. Для этого нужно задать закрытый вопрос, например: ”Будете оплачивать дебетовой или кредитной картой?”, вместо открытого: ”Что бы вы хотели сделать сейчас?”»

Предлагая два варианта, которые предполагают покупку товара, Мо облегчает клиенту задачу по завершению продажи, а не заставляет его мучиться над решением о покупке. По его словам, когда продавцы используют такой подход, сделка происходит в 75 % случаев. Если же они его не используют, то закрывают продажу лишь в четверти случаев.

Хотя вы, возможно, работаете совсем в другой сфере. Тем не менее применяйте такой способ в своем деле. Хитрость заключается в том, чтобы подумать, что мешает людям сделать то, к чему вы их склоняете, а затем проактивно устранить эти препятствия. Ваша цель – уменьшить количество усилий с их стороны. Например, позаботьтесь о том, чтобы в зале заседаний стояли бутылки с водой. Тогда сотрудники