Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб

Обдумайте проблему поэтапно. Сначала запишите вопрос, над которым бьетесь: «Как увеличить прибыль?» Логично предположить, какие пути вы можете выбрать? Прибыль – это выручка минус затраты. Значит, вы можете увеличить выручку или сократить расходы. А может быть, и то и другое. Запишите это в виде дерева с двумя ветвями, отходящими от вашего главного вопроса. Это не принесет вам Нобелевскую премию по экономике, но немного прояснит ситуацию.

Теперь отложите на время ветку «сокращение расходов» и сосредоточьтесь на «увеличении доходов». Каковы основные способы получить больше денег? Вы можете назначить более высокую цену за тот же объем работы. Или увеличить количество проектов.

Затем переключите свое внимание на ветку «сокращение расходов». Одна из основных статей расходов – наемные работники. Но в расходы входят и материалы, и затраты на транспорт, и маркетинг. Нарисуйте все ветки.

Сейчас кажется, что появилось несколько разных направлений, которые можно исследовать. Нет уже нескончаемого вихря проблем, в которых сложно разобраться. По очереди рассмотрите каждую ветку и при желании разбейте ее на части.

Теперь у вас есть богатый список идей для тестирования. Не все из них вам нравятся, есть и «дыры». Но мысли стали яснее, потому что на каждом этапе вы думаете только об одной или двух вещах одновременно. И в результате начинаете видеть несколько хороших вариантов. Например, закупать материалы оптом, попросить существующих клиентов порекомендовать вас, а также проверить расценки конкурентов, чтобы понять, не занижаете ли вы стоимость своих услуг.

Это одна из тех хитростей, которые мы с коллегами использовали в McKinsey. Наша консалтинговая компания славится тем, что умеет быстро разбирать сложные темы. Подобное дерево проблем мы использовали одними из первых, когда начинали думать над сложной темой. Иногда даже не нужно рисовать целое дерево – достаточно первой или второй ветки. В прошлой главе я рассказала о том, как Наян, финансовый директор банка, столкнулся с трудным решением в отношении своего коллеги. Он нарисовал дерево проблем с ветками «уволить его»/«не уволить его» и нашел множество идей для варианта «не уволить». А все потому, что систематизировал задачу и проанализировал каждую ее часть.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ СОЦИАЛЬНЫЕ ТЕРМИНЫ

Как я уже говорила в третьей части, человек – существо глубоко социальное. Даже самые занудные из нас тратят удивительное количество когнитивной энергии на оценку мотивов и восприятия других людей. Во внутреннем монологе постоянно звучат такие вещи, как: «Этот человек в неоновой шапке – строитель или модник? Почему он надел ее в лифте? Что он собой представляет?» Мы не только замечаем одежду людей, но и наблюдаем за их поведением, оцениваем контекст, решаем, что о них думаем, и прогнозируем, что они подумают о нас. И все это происходит до того, как мы открыли рот, чтобы сказать: «Мне нравится ваша шляпа».

Способность нашего мозга к социальному расчету очень хорошо развита. Мы запоминаем и обрабатываем информацию лучше, если она закодирована социально – то есть если факты вписаны в контекст поведения и чувств людей[160]. Вот почему мы легко запоминаем сплетни, но не номера телефонов или длинные списки инструкций. Соответственно, мы часто можем дать себе (и другим) больше шансов понять непростые темы, если найдем способ добавить к ним человеческую историю.

Я замечала это всякий раз, когда объясняла сложное тренировочное упражнение клиентам или коллегам. Порой давала инструкцию в абстрактных терминах – например, просила людей разбиться на группы по три человека, чтобы двое задавали вопросы третьему в течение 15 минут, а затем менялись ролями. В моей голове последовательность действий была совершенно ясной. Но другие люди недоуменно переспрашивали, что им нужно делать. Так было до тех пор, пока я не стала рассказывать то же самое, но используя реальные имена и мотивы: «Представьте, что вы, я и принцесса Диана собрались в группу и сидим вместе». Тогда вдруг все становилось ясно.

Доказано, что мы лучше справляемся с тестами на чистую логику, когда они проходят в социальном контексте. Для демонстрации этого исследователи взяли головоломку, известную как «задача выбора Уэйсона»[161]. Добровольцам показывали четыре карточки и просили проверить, соблюдается ли следующее правило: если на одной стороне карточки есть буква D, то на другой стороне должна быть цифра 3. Какую карту (карты) вам обязательно нужно перевернуть, чтобы проверить соблюдение правила?

Понятно? Ответ – не только D. И не D и 3, потому что в правиле не сказано, что у тройки должна быть D на обороте. Ответ – D и 7: если бы вы перевернули 7, а на ней была бы D, вы бы показали, что правило было нарушено. Если для вас это не очевидно, не волнуйтесь – по крайней мере 75 процентов людей ошибаются.

А теперь попробуйте следующее: Вы – бармен, и должны следить за тем, что покупателям пива уже исполнился 21 год. Иначе вы можете лишиться лицензии. На каждой из карточек ниже представлена информация о четырех ваших посетителях. На одной стороне указано, что они пьют, а на другой – их реальный возраст. Какую карточку или карточки нужно перевернуть, чтобы проверить, не нарушается ли правило «21 и старше»?

Ответ? Вам нужно перевернуть карточки с надписями «пиво» и «16». Другими словами, если вы видите, что кто-то пьет пиво, вы проверяете его возраст; если вы видите кого-то, кто выглядит несовершеннолетним, вы проверяете, что он пьет. Структура теста та же, что и у предыдущего, но примерно 75 % людей правильно отвечают на этот вопрос (и вы, вероятно, в их числе)[162]. То есть количество правильных ответов возрастает в три раза, стоит лишь добавить социальный контекст.

Когда вы столкнетесь со сложной аналитической или концептуальной задачей, переформулируйте ее в социальных терминах. Вот несколько способов:

➨ Превратите компоненты проблемы в реальных людей и представьте их взаимодействие. Например, вы пытаетесь решить, как продукция фабрики А должна попасть в производственный график фабрики Б. Представьте фабрики как Анну и Боба, которые пытаются скоординировать свою нагрузку.

➨ Подумайте о реальном человеке в конкретной ситуации. Например, вы ищете способы улучшить обслуживание клиентов. Представьте, что через каждый этап взаимодействия с компанией проходит ваш друг. Что бы он или она нашли разочаровывающим или трудным?

Подобные социальные рамки дадут дополнительный ресурс для размышлений, по крайней мере, откроют перспективы, о которых вы раньше не