Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб

Вооружитесь возможными альтернативными объяснениями и проявите больше терпимости. С участием поинтересуйтесь, что происходит или просто поверьте в его лучшие качества и действуйте соответственно. Рассел, бренд-директор отеля, с которым мы познакомились в первой части, согласен с подходом «хороший человек, плохие обстоятельства». В его обязанности входит работа с недовольными клиентами, а это значит, что он часто оказывается в центре сложных разговоров с коллегами. Он говорит: «Люди могут вести себя как придурки, но часто вы не знаете, что на самом деле стало этому причиной».

К подобной мысли я пришла много лет назад, когда катила чемодан по середине дороги, потому что на тротуаре были ужасные выбоины. Сзади меня остановилась машина. Водитель посчитал меня идиоткой, ведь я шла по проезжей части. И тут меня озарило. Я поняла: из машины он не видит, что по тротуару невозможно пройти. С тех пор я использую этот случай как метафору того факта, что ни у кого никогда нет полной картины. Если кто-то не понимает, к чему я веду, я напоминаю себе: «Он просто в своей машине». Но часто именно я нахожусь в машине, когда раздражена действиями других и вынуждена напоминать себе, что, скорее всего, для этих поступков есть веская причина.

Поэтому Рассел даже в сложных переговорах предполагает, что собеседники думают о нем только хорошее. «Я верю, что большинство людей стараются делать хорошую работу. А решение приписать им добрые намерения – отличный способ взять ситуацию под контроль. Если вы относитесь к трудным на первый взгляд оппонентам так, как будто они исходят из хороших побуждений, то замечаете больше хороших поступков с их стороны. И они это чувствуют, а значит, скорее всего, отреагируют хорошо и оправдают ваши ожидания».

Рассел приводит недавний пример. «У меня был коллега, который, казалось, хотел выбить себе повышение. Он сам себя пригласил на совещание по стратегии бренда, которое я возглавляю, и в середине мероприятия поставил под сомнение реальную цель встречи – зачем она существует, как связана с другими частями процесса корпоративной стратегии. Инстинктивно я воспринял это как захват власти. Я подумал, что он пытается подорвать меня. Но затем осознал, что нахожусь “в своей машине”, когда приписываю коллеге дурные намерения. Поэтому я предположил, что он задал искренний вопрос. Нарисовал ему схему, чтобы показать, как встреча будет вписываться в более широкий процесс разработки стратегии. Он оценил это и после сказал, что встреча ему очень понравилась. Все могло бы пойти совсем не так, если бы я решил, будто у него плохие намерения».

ВСЕМ ПО РАЗМЕРУ

Как только вы привыкните, то сможете применять технику «хороший человек – плохие обстоятельства» в считанные секунды, если вас будет смущать чье-то поведение. Например, несколько дней назад вы отправили запрос по электронной почте, на который не получили ответа. Легко предположить, будто получатель игнорирует сообщение. Возможно, потому что ему не нравится запрос или именно вы. Возникает желание отправить вслед напоминание в разраженном тоне. Но каковы «истинные факты» молчания вашего адресата? Если исходить из принципа «хороший человек – плохие обстоятельства», то возможны следующие объяснения: ваш адресат ответил, а письмо попало в папку со спамом; он очень занят; он в отпуске и не установил автоответчик; он размышляет над вашим запросом и пока не готов ответить; он совершенно неорганизован и вот-вот объявит о перегруженности электронной почты. Если учтете хотя бы одно из этих альтернативных объяснений, то, скорее всего, напишете более теплое письмо или хотя бы на время перестанете волноваться. (А если это вы не отвечаете на чужие письма, загляните в приложение в конце книги)

РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ТРИГГЕРЫ ОБОРОНИТЕЛЬНОГО РЕЖИМА

Когда вы сталкиваетесь с человеком, поведение которого кажется вам неблагополучным – будь то резкие комментарии, удивительное упрямство, захват территории или общая невосприимчивость, – подумайте, что заставило его или ее перейти в режим защиты. Обычно это страх или какая-то неудовлетворенная фундаментальная потребность. Некоторые потребности носят социальный характер: вовлеченность, справедливость, чувство уважения. Другие больше связаны с самооценкой: автономия, компетентность, цель и безопасность. Существует также базовая потребность в отдыхе и подпитке. Когда мы истощены, умственно или физически, то становимся более чувствительными ко всем потенциальным триггерам. Таблица ниже поможет вам лучше понять, какие существуют «горячие кнопки» и не нажимаете ли их вы сами.

Однако если вы читаете список и все еще думаете: «Я понятия не имею, в чем проблема этого человека», – не падайте духом. Просто выразите свою признательность. Если вы скажете кому-то, что цените его усилия, или сделаете комплимент, то поможете удовлетворить многие фундаментальные потребности, дадите людям возможность чувствовать себя более компетентными и ценными. Вот рецепт быстрого снятия напряжения. Чтобы добиться эффекта, не обязательно высокопарно излагать свои чувства. В исследовании, проведенном японскими учеными, добровольцам в сканере мозга говорили, что совершенно незнакомые люди охарактеризовали их как «искренних» или «надежных». Это была неофициальная похвала, но она все равно активировала систему вознаграждения участников в той же степени, что и финансовый стимул[125]. Поэтому просто найдите, что сказать человеку в знак благодарности, и действуйте дальше (и переходите к следующему разделу, посвященному технике «заметить – признать – предложить»).

ЗАМЕТЬТЕ – ПРИЗНАЙТЕ – ПРЕДЛОЖИТЕ

Если кто-то находится в оборонительном режиме, то поразмышляйте, что спровоцировало такую ситуацию. Сочувствие может изменить тон ваших ответов и убрать нарастающую напряженность. Но лучше всего поговорите с человеком о причинах его реакции.

Почему? Во-первых, тогда его мозг перестанет так неистово транслировать свои потребности и страхи. Во-вторых, есть вероятность, что вы не владеете полной информацией и попытаетесь решить не ту проблему. Например, вы предположите, что сотрудник раздражен, потому что его не включили в важное обсуждение по электронной почте. А правда окажется в том, что ценный член его команды подал заявку на вакансию в вашем подразделении организации. Или же его плохое настроение вообще не имеет к вам никакого отношения.

Поэтому если вы чувствуете, что кто-то расстроен или раздражен – вами или кем-то другим, – и можете поговорить с ним напрямую, примените технику «заметить – признать – предложить»:

➨ Шаг 1: Заметьте. Расскажите человеку о том, что вы заметили, а затем спросите его мнение. Сосредоточьтесь на фактическом наблюдении и сформулируйте его в нейтральных терминах. Например: «Я заметил, что совет директоров все-таки выбрал вариант X. Что вы