Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб
У меня был выбор: проецировать собственное беспокойство и раздражение или же сделать что-то более позитивное. Я подумала о своем истинном намерении, которое ставила перед встречей. Что для этого было важнее всего? Ответ был очевиден: восстановить поддерживающую групповую динамику. Значит, нужно излучать определенную эмоцию. Какую? Мысли пролетали в моей голове с огромной скоростью. На ум пришла «любовь». Постарайтесь не закатывать глаза. Это было просто и сильно, хотя я бы не осмелилась произнести такое слово вслух ни одному из них.
Я знала, что не получится просто стиснуть зубы и сказать себе: «Почувствуй любовь, черт возьми»; важно было найти искреннюю теплоту, чтобы проецировать ее в комнату. Поэтому я вспомнила все, что мне так нравилось в работе с этими людьми до нынешнего момента. Теперь мне стало легко доброжелательно улыбаться им, кивать и спокойно отвечать на вопросы. Через несколько минут я почувствовала, как атмосфера стала спокойнее. Мы снова были в строю, чтобы с пользой провести оставшееся время.
Поэтому, когда вы вступаете в напряженный разговор или чувствуете, что вокруг вас накаляется воздух, осознайте, что можете стать подсознательной силой добра в этой комнате. Вы не всегда в силах изменить ход беседы, но способны задать тон. Для этого:
➨ Вернитесь к вашему совместному намерению и спросите себя, какую эмоцию вы хотели бы спроецировать.
➨ Подумайте о том, когда вы испытывали эту эмоцию в прошлом, или о людях, которые надежно вызывают у вас такое настроение. Визуализируйте ситуации или людей в своем воображении, чтобы использовать немного преимуществ репетиции в уме, с которой мы познакомились в главе 3.
Лучше, если вы проведете такую психологическую подготовку до встречи, чтобы войти в нее полным энергии.
«ХОРОШИЙ ЧЕЛОВЕК, ПЛОХИЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА»
На данный момент мы знаем, что наши предположения о других людях могут кардинально повлиять на взаимодействие с ними. Предвзятость означает, что если мы ожидаем, что кто-то окажется тупым или раздражающим, то подсознательно будем обращать непропорционально большое внимание на глупые или неприятные слова или поступки, И даже немного искажать эти наблюдения, пока они не подтвердят нашу гипотезу (вспомните серо-желтые бананы в главе 1). А когда мы реагируем на предполагаемые провокации разочарованием или раздражением, то мозг другого человека переходит в режим защиты. Такой режим затрудняет способность к яркому и обаятельному поведению. Зато повышает вероятность неадекватных действий. Так наши негативные предположения об окружающих превращаются в самоисполняющееся пророчество.
Психологи обнаружили, что мы не слишком-то снисходительны к другим. Когда думаем о себе, то знаем: некоторые аспекты нашего поведения ограничены обстоятельствами. Например, мы сегодня сделали меньше работы, чем должны были, частично потому, что не выспались, плохо себя чувствуем или ждем важной обратной связи от коллеги. Но если кто-то другой делает меньше, чем мы ожидали, мы склонны искать причину в способностях или характере этого человека. Например, думаем, будто он некомпетентен или ленив, а не устал или задерживается. Мы редко тратим много времени на рассмотрение причин, по которым окружающие сегодня не на высоте. Особенно если это малознакомые люди. Тенденцию приписывать слабости других людей характеру, а не обстоятельствам психологи называют фундаментальной ошибкой предвзятости[122].
Почему мы судим других гораздо строже? Автоматическая система мозга считает, что так проще. Нам требуется меньше умственной энергии, чтобы оценить кого-то один раз и потом вечно причислять его к тем или иным людям. Например, утверждать, что человек X не очень умен, вместо того чтобы анализировать другие причины. Исследователи обнаружили, что в дни сильного стресса, когда мозг перегружен другими заботами, мы с еще большей вероятностью воспользуемся подобным обобщением[123].
В начале своей карьеры в Гарварде Тереза Амабиле с коллегами провела эксперимент. Он показал, как фундаментальная ошибка атрибуции может навредить коллегам, испытывающим трудности на работе. Ученые разделили 120 человек на три группы. В первую входили «вопрошающие», которых попросили составить серию сложных вопросов на основе их собственных общих знаний. Другая группа, «отвечающие», должна была постараться ответить на вопросы. За взаимодействием наблюдала третья группа – «наблюдатели». После этого участников попросили оценить уровень интеллекта каждой группы. Вот что поразительно: все испытуемые оценили отвечающих как менее умных, чем вопрошающие. И это несмотря на очевидный факт: вопрошающие придумывали вопросы, исходя из собственных интересов, и именно поэтому отвечающие с трудом находили правильный ответ. При этом отвечающие были еще более строги к себе, чем вопрошающие[124]. Никто, похоже, не согласился с тем, что низкие результаты отвечающих связаны с ситуацией, в которую они попали случайно, а не из-за их умственных способностей.
Поэтому мы делаем большие предположения о личностных качествах и возможностях других людей на основе очень ограниченных наблюдений. Когда мы называем кого-то тупым, ленивым или раздражающим, это должно насторожить. Насколько поведение человека обусловлено обстоятельствами, а насколько – характером? Если вы зададите себе этот вопрос, другой человек не перестанет раздражать вас прямо сейчас. Но представьте, что он или она – хороший человек в плохих обстоятельствах. Тогда ваш стресс значительно уменьшится.
Вот что я предлагаю сделать, если кто-то вас разозлил или разочаровал:
➨ Шаг 1: Уточните «истинные факты». Все факты правдивы, верно? Под истинными фактами я подразумеваю то, что вы знаете наверняка. Помните, что даже это мы воспринимаем субъективно благодаря фильтрации автоматической системы мозга. Поэтому первый шаг – убрать как можно больше субъективности и сосредоточиться на событии без интерпретаций и эмоций. Например, начальник не обратил на вас внимания, и вы сформулировали ситуацию как: «Он меня проигнорировал». То есть вы предполагаете, что его действия были преднамеренными. Это интерпретация – то, чего вы не знаете наверняка. Что вы можете сказать с уверенностью? «Он ничего не сказал мне, когда я увидел его сегодня днем, или, по крайней мере, я не помню, чтобы он что-то говорил». Бум. Это ваш истинный факт.
➨ Шаг 2: Предположите, что «хороший человек попал в плохие обстоятельства», и рассмотрите возможные объяснения его поведения. Переключите свое «Что за черт?» на «Что с ним может происходить?», «Что могло спровоцировать его защитный режим?», (В качестве руководства см. «Распространенные триггеры оборонительного режима») «Что он чувствует или чего боится?». Придумайте две или три возможные причины наблюдаемого вами поведения. Необязательно верить этим объяснениям; сама мысль о том, что за ними стоят какие-то обстоятельства, помогает изменить восприятие окружающих. Считать их не агрессорами, а возможными жертвами. Это уменьшит ощущение угрозы, которую считывает ваш мозг, и поможет легче
