Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб

на этот раз Питер определил четкую совместную цель ужина – лучше понять надежды генерального директора на новую роль, а также его видение возможностей и проблем. «Мне было очень трудно удержаться от того, чтобы не выложить свои данные напоказ и не представить ему, как плохо идут дела в компании, но я сдержался, – говорит Питер. – И это того стоило. Разговор получился отличным, гораздо лучше, чем я ожидал». Питер также обнаружил, что когда он заранее прикладывал усилия к поиску взаимопонимания, то получал право немного похвастаться. «Ближе к концу ужина генеральный директор действительно спросил о моих взглядах, так что у меня был шанс немного продемонстрировать свои компетенции. И, похоже, ему это понравилось». Ужин стал началом лучших отношений между Питером и компанией генерального директора.

ЗАДАВАЙТЕ КАЧЕСТВЕННЫЕ ВОПРОСЫ

Разве не раздражает, когда люди нас не слушают? Говорят с постоянным «ммм», явно думают о чем-то своем, иногда убегая глазами в телефон. Или не дают вставить слова, как будто читают лекцию. Есть и бригада «я прекрасно понимаю, о чем вы», которая отчаянно пытается объяснить, будто все, что вы испытываете, не уникально. А еще возникает множество рутинных разговоров, в которых вы оба просто обмениваетесь любезностями на автопилоте.

К сожалению, все мы немного похожи друг на друга: одинаково заняты собственными заботами и почти не размышляем о том, что происходит с окружающими. Автоматическая система нашего мозга нашла способ сэкономить умственные усилия: она предполагает, что остальные люди довольно похожи на нас. Конечно, не идентичны. Но мы склонны считать, что они разделяют наши предпочтения и взгляды, понимание и оценку разных вещей. Эта проективная предвзятость, как называют ее ученые, означает, что мы не всегда внимательно прислушиваемся к тому, что говорят другие. Особенно если еще и думаем о том, что скажем дальше, делаем паузу, чтобы зарядить свой следующий залп комментариев и идей.

Все это не лучшим образом сказывается на взаимопонимании. Вспомните, когда в последний раз у вас был разговор, в результате которого вы сблизились с собеседником. Скорее всего, тогда визави проявил неподдельное любопытство к вашей жизни или взглядам. Вероятно, он или она дал вам возможность выговориться и показал, что вас услышал. Когда вас приглашают поделиться своими мыслями и опытом, вы чувствуете себя интересным, что дает прекрасную награду социальному мозгу.

Это подтверждают и исследования. В недавнем эксперименте гарвардские психологи Диана Тамир и Джейсон Митчелл предлагали добровольцам небольшие денежные вознаграждения за ответы на три типа вопросов: фактические (например, «Леонардо да Винчи нарисовал Мону Лизу, правда или ложь?»), приглашения порассуждать о других людях (например, «Насколько президент США любит зимние виды спорта?») и возможность высказать собственное мнение о предмете (например, «Насколько вы любите лыжи?»). В целом люди предпочитали говорить о себе. До такой степени, что охотно отказывались от денег – вознаграждение за третий тип вопросов было на 17 % ниже, чем за остальные варианты. Исследователи провели сканирование мозга и подтвердили, что разговоры о собственных симпатиях и антипатиях активизировали нейронную систему вознаграждения добровольцев, в то время как рассуждения о симпатиях и антипатиях других людей не имели такого же эффекта[103].

Поэтому, если мы проявим настоящее любопытство к окружающим, им будет приятно с нами общаться. А это прекрасная основа для хорошего разговора. Но что значит проявлять настоящее любопытство? Достаточно ли просто задавать вопросы? Что ж, это начало. Но помните: далеко не все вопросы передают реальный интерес к собеседнику. Если вы внимательно прислушаетесь к своему следующему групповому разговору на работе, то заметите, что большинство задаваемых вопросов относятся к одному из трех типов: они поверхностно смазывают колеса («Ты хорошо провел выходные?», «Да, а ты?»), уточняют («Сколько осталось до запуска?») или передают гипотезы («Ты думал о XYZ?», «Можешь ли ты улучшить ситуацию, если будешь больше делегировать?», «Может быть, вы испытываете трудности потому, что все это для вас в новинку?»). Люди спрашивают такое, потому что хотят быть полезными. Но наше внимание сосредоточено на том, чтобы донести свои идеи, а не выяснить, что у собеседника в голове.

Вопросы, свидетельствующие о подлинном любопытстве, чаще всего открытые. На них нельзя ответить односложное «да» или «нет». Они приглашает людей поделиться своими мыслями, мотивами или чувствами, а не просто фактами. И предполагают, что вы действительно намерены выслушать и обдумать ответ. Я называю их «качественными вопросами», потому что они сразу же меняют качество разговора. Например:

➨ Не «Вы думали о XYZ?», а «Что именно вы думаете об этом?».

➨ Не «Думаете, причина ваших трудностей в том, что все это для вас в новинку?», а «Что заставляет вас чувствовать себя тяжело?».

➨ Не «Стало бы лучше, если бы делегировали больше полномочий?», а «Как бы выглядела идеальная ситуация для вас?».

➨ А если вы хотите поинтересоваться личной жизнью людей, то выйдите за рамки стандартного «Как прошли выходные?». Спросите что-то вроде «Чем вы занимаетесь вне работы? Почему вам это интересно?».

Прежде чем давать комментарии, попросите собеседника рассказать об этом подробнее. Так вы окажетесь в числе лучших слушателей, которых сегодня можно встретить[104].

Питер взял на себя миссию заменить все свои высказывания вроде «вот моя умная гипотеза» на качественные вопросы, которые показывают истинный интерес к его клиентам. Это сработало не сразу. На недавней встрече с новым потенциальным клиентом Питер вспомнил, что для начала нужно узнать его получше. Вот как он рассказывает об этом: «В ответ на свои вопросы я не получил ни одного интересного ответа! Это меня насторожило. Я быстро вернулся к старому подходу и начал заваливать клиента своими идеями. Он выглядел ошеломленным и подавленным, встреча как бы сошла на нет». Позже Питер проанализировал диалог и понял, что его вопросы «все еще были довольно поверхностными и предполагали «да—нет» ответы. Любо я просто собирал факты о его карьере и не особо прислушивался к словам собеседника. Я просто ждал, когда смогу рассказать ему то, что знаю».

Я поинтересовалась у Питера, когда в последний раз ему было легче всего проявить настоящее любопытство. Он вспомнил встречу с итальянским клиентом, которая переносилась много раз. К тому времени, когда они встретились, уже не осталось вопросов для обсуждения. Питер понял, что без фиксированной повестки встречи ему стало любопытно узнать о бизнесе и личной жизни клиента. Он искренне спрашивал и внимательно следил за ответами. Конечно, после этого клиент прислал записку, в которой отметил, что это была одна из лучших профессиональных бесед на его памяти.

Питер решил, что сможет повторить условия той встречи и с другими людьми. Он написал себе список