Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб

➨ Не будьте слишком привязаны к личной программе разговора (верьте, что в конце концов вы найдете возможность поделиться своими мыслями).

➨ Решите, что другой человек вам чем-то интересен.

➨ Задавайте действительно открытые вопросы, а не готовые ответы, которые маскируются под вопросы.

➨ Правильно выслушайте ответ. Обратите внимание на то, что кажется наиболее ярким, и спросите об этом подробнее.

Учитывая все это, Питер снова связался с клиентом, которого перегрузил. «Я извинился за то, что наговорил ему раньше. Сказал, что хочу узнать больше о его мышлении. И на следующей встрече использовал совершенно другой подход. После того, как я начал задавать правильные вопросы, все пошло на лад. Я был удивлен, как быстро получилось вернуться в нужное русло, несмотря на неудачное начало».

ЧУВСТВО ПРИНАДЛЕЖНОСТИ

Когда мы встречаем людей, наш мозг быстро принимает решение, как на них реагировать. Знакомы они нам или нет? Представляют ли они угрозу? Каковы их наиболее очевидные характеристики? Похожи они на нас или нет?

Последний вопрос имеет решающее значение. В отсутствие какой-либо другой информации мы скорее воспринимаем посторонних как потенциальную опасность. «Лучше перестраховаться, чем потом жалеть», – говорят схемы выживания нашего мозга. Но как только мы почувствуем, что другой человек чем-то похож на нас – точкой зрения, происхождением, интересами, – то расслабляемся и подсознательно записываем его в союзники. Исследователи описывают такое восприятие человека как части нашей внутренней группы. Этот небольшой сдвиг в социальных расчетах оказывает серьезное влияние на взаимодействие. Во-первых, мы больше не находимся в режиме защиты, становимся более обаятельными. Во-вторых, с гораздо большей вероятностью будем сопереживать его боли или разделять радость от его успеха[105]. Ученые выяснили, что наша нейронная активность схожа, когда мы думаем о себе и когда вспоминаем похожих на нас людей[106]. Поэтому неудивительно, что мы так щедры и внимательны с тем, кто кажется частью нашего племени. Мы относимся к ним как к продолжению самих себя.

Это оказывает реальное влияние и на рабочие процессы. Работодатели часто нанимают людей, которые выглядят и ведут себя так же, как они. Это обнаружила Лорен Ривера, социолог из Северо-Западного университета. В ее эксперименте 74 % менеджеров по подбору персонала в престижных компаниях сообщили, что их последний наемный сотрудник похож на них по характеру[107]. Как они определили такую схожесть? Нет, не на основе глубокой оценки. Одним из наиболее важных факторов стало наличие знакомых занятий, например общих интересов в области спорта или технологий.

Исследователи утверждают, что для создания чувства сообщности нужно совсем немного. Эксперименты показали: оно возникает мгновенно, когда люди случайным образом оказываются в одной команде[108]. Обнаружился даже такой любопытный факт: добровольцы с большей вероятностью помогут незнакомому человеку, если будут вместе отбивать чечетку в такт одной и той же мелодии[109].

Я не предлагаю вам ходить по коридору и выбирать случайных людей в свою команду или барабанить пальцами по столу на следующей встрече на мотив любимой песни. Но вы быстро создадите мощные внутригрупповые преимущества, если начнете задавать достаточно вопросов, чтобы найти небольшие общие детали – например, одинаковые интересы, вкусы, цели или проблемы – а затем уделите время, чтобы немного обсудить их.

Когда все заняты и находятся в стрессе, часто возникает соблазн пропустить это. Вложение в создание чувства сообщности может показаться ненужной светской беседой. Но именно тогда оно имеет наибольшее значение, потому что, как показывают повторные исследования, стресс в иных случаях легко ослабляет способность к сопереживанию[110]. Под его влиянием другие люди чаще воспринимают нас как потенциальную угрозу, меньше интересуются нашим мнением и чаще сопротивляются идеям или призывам о помощи. Поэтому, когда поджимают сроки или мы втянуты в драму, очень важно наладить контакт с человеком по другую сторону стола.

Франческо – бухгалтер. Однажды он пришел на встречу, чтобы, как обычно, обсудить условия контракта. Он ожидал, что дискуссия будет сложной. Но мы с Франческо недавно говорили об исследовании внутригрупповых отношений, и он решил попробовать что-то радикальное: «Я начал с того, что стал относиться к другому парню как к нормальному человеку, а не как к врагу». Франческо расспросил его о работе и биографии и быстро выяснил, что когда-то они работали в одной и той же бухгалтерской фирме. Франческо вспоминает, что когда через несколько минут после их неформального разговора начались официальные переговоры, его собеседник сказал: «Не волнуйтесь, я вам доверяю – ваши предложения выглядят отлично». Франческо говорит: «Я пробовал такой подход на других встречах, и он хорошо срабатывал. Но я не ожидал, что он поможет и в ситуации с высокими ставками. Думаю, человеку просто нужно было удостовериться, что я не пытаюсь его как-то обмануть. Наши точки соприкосновения показались ему достаточными, чтобы убедиться: я не пытаюсь подорвать его позицию».

Вот несколько советов, как быстро создать у собеседника ощущение общности с вами:

➨ Найдите общие интересы. Ищите все, что свидетельствует об интересах или предпочтениях, которые перекликаются с вашими, какими бы незначительными они ни были. Музыка, гаджеты, одежда и хобби – используйте все. Будьте готовы прокомментировать их или расспросить подробнее, а также поделиться собственным опытом.

➨ Выделите общую цель. Это создает более глубокую связь, потому что обычно свидетельствует об общих ценностях. Спросите: «Что для вас важнее всего в этом деле?» или «Чего мы оба надеемся достичь?».

➨ Обсуждайте общую проблему. Будьте осторожны с таким приемом: негатив может вывести людей из режима открытий. Но можно пожаловаться на плохую погоду или пробки. Немного «мы вместе против всего мира» (против конкурентов или корпоративных штаб-квартир) поможет создать ощущение, что вы в одной команде.

➨ Делайте отсылки к словам собеседника. Так он не только почувствует себя на одной волне с вами, но и поймет, что вы действительно слушали. Эффект поразительный даже в том случае, если вы просто повторяете факты. По результатам исследования официанты получают больше чаевых, когда повторяют заказ за клиентом[111].

ВЗАИМНАЯ ЩЕДРОСТЬ

Теория игр – отрасль экономики, которая изучает, как принимают решение группы из нескольких человек, как угадывают мотивы друг друга и что в результате делают. Это похоже на проработку ходов в шахматах или на свиданиях: «Если я сделаю это, то, возможно, они сделают то, а значит…ох, наверное, все-таки не стоит так поступать». Продвинутая теория игр доказывает то, что психологи подозревали уже много лет: для людей очень важна взаимность.

Для доказательства такого тезиса экономисты используют игру «Дилемма заключенного». В ней два партнера по преступлению содержатся в разных тюремных камерах.