Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

происходит медленно, затем ускоряется, достигает пика и вновь замедляется. Роль ведущего заключается в том, чтобы поддерживать общение в период накапливания идей и не позволять ему прекращаться после снижения интенсивности. Когда активность сходит на нет, общение можно инициировать, внезапно сменив тему.

4. Используйте пространство. Используйте пространство в комнате, чтобы фиксировать идеи. Для этого пригодятся листы бумаги, стикеры, маркеры. Участников следует поощрять использовать визуальное мышление – вешайте на стену их записи и рисунки до того, как они начнут анализировать и развивать предложенные идеи.

5. Выполняйте упражнения «для разогрева». Прежде чем приступить к основному процессу, ведущий может помочь команде «размять умственные мышцы», предложив выполнить несколько упражнений – например, назвать столько вариантов применения шариковой ручки, сколько они смогут придумать. Александр Остервальдер рекомендует упражнение «Глупая корова», в котором команды должны разработать три бизнес-модели с участием означенного животного.

6. Используйте реальные объекты. Эффективный мозговой штурм предполагает активное визуальное отображение. Повсюду будут эскизы и стикеры с записями. Но можно пойти дальше и захватить с собой на сессию несколько предметов. Это могут быть продукты конкурентов, альтернативные продукты и вдохновляющие технологии. Предметы необязательно должны быть напрямую связаны с обсуждаемой темой, они просто должны стимулировать воображение. Пригодятся и материалы для прототипирования идей: пенопласт, скотч, детали LEGO, пластилин, наклейки.

По материалам: Том Келли. Искусство инноваций (Kelley, T. (2007). The Art of Innovation. London: Crown Business).

Хорошо организованный мозговой штурм принесет много идей. Но команды не смогут работать над всеми ними, и поэтому необходимо будет сделать выбор. Очень важно, чтобы в процессе генерации идей не было никакой критики. Ключевое правило мозгового штурма: сначала придумываем, потом критикуем. Использование пространства в сочетании с визуальным мышлением означает, что все созданные идеи будут отображены и готовы к оценке.

1. Позвольте членам команды кратко представить каждую из идей. Используйте таймер и выделите каждому участнику пять минут на презентацию – пять минут на все идеи, а не по пять минут на каждую!

2. Потратьте еще пять минут, в течение которых члены команды зададут свои вопросы на тему представленных идей, чтобы лучше уяснить их.

3. После завершения презентации и оценки полезно выделить время на то, чтобы сгруппировать похожие темы или идеи.

4. Затем все должны проголосовать. Каждый член команды получает от трех до пяти наклеек для голосования за понравившиеся ему идеи. При этом он может отдать все наклейки одной идее либо проголосовать за столько идей, сколько наклеек имеется в его распоряжении.

По результатам голосования будут определены от трех до пяти лучших идей, после чего самое время привлечь того, кто обладает решающим голосом. В своей книге «Спринт» Джейк Кнапп и его соавторы утверждают, что для каждого спринта нужен свой «распорядитель» (один или два)[134]. Обычно это кто-то из числа топ-менеджеров, кто имеет право утверждать инновационные проекты. Если бюджет инновационного проекта уже утвержден, то статус «распорядителя» может быть присвоен менеджеру, ответственному за разработку продукта, или любому другому руководителю.

Хороший «распорядитель» будет принимать окончательное решение, руководствуясь инновационным тезисом и целями инновационного портфеля компании. При наличии нескольких идей, которые согласуются с этими документами, можно использовать и другие критерии (например, простота и стоимость реализации). Присутствие «распорядителя» при голосовании полезно с точки зрения поддержки со стороны руководства. Это даст определенные гарантии, что идеи не повиснут в воздухе после завершения мозгового штурма.

Кроме того, участие «распорядителя» позволит избежать «паралича решений» и бесконечных обсуждений среди участников. После того, как он выберет одну идею из трех, можно будет продолжать работу. Важно отметить, что выбор «распорядителя» не означает окончательной валидации идеи: в любом случае потребуется «выйти из офиса» и протестировать ее. Подробнее мы поговорим об этом в главе 7.

Открытые запросы

Одно из многочисленных препятствий на пути инноваций в крупных компаниях – обязательное прохождение инновационных предложений через множество инстанций до того, как они получат финансирование. В такой ситуации продвигать свои идеи смогут только те, кто страстно ими увлечен, а также те, у кого есть склонность к корпоративным интригам и талант к написанию бизнес-планов. Если для того, чтобы найти несколько удачных идей, их нужно создать целое множество, очевидно, что столь сложный процесс принятия решений, несомненно, будет душить инновации.

Компаниям нужен рабочий процесс, который позволяет любому сотруднику выдвинуть свою идею и получить возможность ее протестировать. Именно такой инструмент создала компания Adobe, назвав его Kickbox[135]. Kickbox – это не только инновационная среда с открытым исходным кодом, но и вполне осязаемый предмет, воплощающий ее, – небольшая красная коробка с пожарной символикой на крышке и надписью «Вскрыть в случае возникновения новой идеи». Внутри коробки вы найдете набор карточек, пишущие принадлежности, блокноты, стикеры, шоколадный батончик, банковскую карту и еще одну, подарочную, от Starbucks на несколько чашек бодрящего напитка.

Карточки внутри коробки содержат пошаговую инструкцию для генерации идеи, создания прототипа и тестирования. Но Kickbox не ограничивается инструктажем сотрудников. Самое главное – в коробке лежит банковская карта с внесенными на нее $1000. Эти средства можно использовать на любые цели, связанные с тестированием и развитием идеи, без необходимости обосновывать расходы руководству.

Получить Kickbox может каждый сотрудник компании, что гарантирует активнейший процесс генерации идей. Предварительно он может посетить двухдневный тренинг, на котором его научат пользоваться содержимым красной коробки. Это необязательно, но настоятельно рекомендуется. Также нет абсолютных ограничений на количество коробок, которое может запросить сотрудник. Даже если он терпит неудачу с одной идеей, это не мешает ему получить следующую коробку. Фактически многие из наиболее успешных идей появились в результате использования сотрудниками второго набора Kickbox[136].

То, что создала Adobe, – это отличный способ развития интуитивной прозорливости. Открытый запрос на идеи, предполагающий участие всех сотрудников, дает Adobe шанс получить результат даже от тех, кто обычно не вовлечен в инновационный процесс. Предоставление сотрудникам ресурсов и инструментов для тестирования их идей доказывает, что Adobe стремится поддерживать инновации. В основе программы Kickbox лежат несколько принципов, которым должны следовать компании, использующие открытый запрос на идеи:

1. Доступ к участию для каждого сотрудника, независимо от занимаемой им должности.

2. Постановка перед сотрудниками четких задач либо ознакомление их с инновационным тезисом.

3. Предоставление небольших инвестиций или ограниченных ресурсов для тестирования идей.

4. Предоставление четких руководящих указаний по тестированию идей, использованию инструментов и ресурсов.

5. Обучение сотрудников и поддержка со стороны тренеров по инновациям.

6. Наличие прозрачных механизмов для дальнейшего развития успешно протестированной