Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

же для будущих новаторов должна храниться информация об инвестиционных решениях, принятых в отношении той или иной идеи, а также сведения об идеях, которые были протестированы и в итоге потерпели неудачу на рынке. Это поможет компаниям пользоваться преимуществами асинхронного характера отношений креативности и инноваций. В процессе исследований и генерации идей сотрудники должны иметь возможность обращаться к открытым платформам, чтобы найти вдохновение в тех идеях, что когда-то были разработаны их коллегами.

Анализ идей

В конечном счете цель генерации идей – выбрать одну-единственную, на которой может сосредоточиться команда разработчиков. После того, как выбор сделан, следующий шаг заключается вовсе не в создании «отличного» продукта и выводе его на рынок. Повторим наш фундаментальный принцип: команды не должны преждевременно масштабировать свои идеи. Не стоит также тратить время на написание многостраничных бизнес-планов. Вместо этого выбранная идея должна быть проанализирована на предмет ключевых предположений и пробелов в знаниях (анализ идей). Эти предположения и пробелы мы затем проверим на следующем этапе нашего инновационного пути.

Лучший способ проанализировать идею – раскрыть предположения, лежащие в ее основе. Существует несколько инструментов, которые можно использовать для фиксации и анализа предположений. По нашему опыту, в крупных компаниях целесообразно использовать шаблон бизнес-модели Остервальдера. Он состоит из девяти блоков: ключевые партнеры, ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы, ценностное предложение, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, потребительские сегменты, структура издержек и потоки поступления доходов. Некоторые наши коллеги, особенно те, кто работает со стартапами, предпочитают использовать шаблон бережливого стартапа, предложенный Эшем Маурьей. Основанный на шаблоне бизнес-модели, он также имеет девять блоков: проблема, решение, ключевые метрики, уникальное ценностное предложение, нерыночное конкурентное преимущество, каналы сбыта, потребительские сегменты, структура издержек и потоки поступления доходов.

При использовании этих шаблонов лучший способ понять, на каких предположениях разработчики основывали свою идею, – попросить их представить ее в качестве реального продукта. Какую ценность он принесет потребителям? Какие проблемы решит? Как потребители о нем узнают, как смогут приобрести, как будет осуществлена доставка? Сколько может стоить его производство? Какова будет модель получения доходов? Каковы будут расходы потребителей? Команда может обсудить и зафиксировать эти предположения в шаблоне. По сути, это станет отражением представлений о том, что произойдет в случае успеха проекта. Эш Маурья называет такую процедуру «фиксация “Плана А”».

Выявление рискованных предположений

После того, как команда заполнила шаблон, самое время проанализировать его содержание. Там будут встречаться идеи, основанные на знаниях, но будут и бездоказательные предположения, например о несуществующих потребностях клиентов. Поэтому необходимо установить различие между предположениями и знанием, а все листы, на которых записаны неподтвержденные предположения, пометить. Мы используем для этого красные наклейки или букву X.

Завершив анализ идей, можно окинуть взглядом шаблон, чтобы понять, сколько идей основано на знаниях, а сколько на предположениях. Дальнейшая работа будет заключаться в том, чтобы сократить вторую группу идей, снизив или даже сведя к нулю количество предположений.

Формула в данном случае будет выглядеть так:

ПОДТВЕРЖДЕННАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ = ЗНАНИЕ > ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

Некоторые из предположений будут иметь решающее значение для успеха бизнес-модели. Например, успешность продукта может зависеть от готовности потребителей перейти к вам от конкурента. В то же время другие предположения могут быть не столь важны для реализации идеи. Предположения, которые имеют решающее значение, должны быть четко обозначены на шаблоне, например с помощью зеленых наклеек или буквы Y.

Предположения, которые были определены как критически важные для успеха (т. е. помеченные и красными, и зелеными наклейками), можно назвать рискованными. Они имеют решающее значение для успеха бизнес-модели, но пока не подтверждены. Если окажется, что они ошибочны, то велика вероятность, что продукт или инновационный проект потерпит неудачу. Поэтому на этапе тестирования приоритет проверки должен быть отдан именно этим рискованным предположениям.

Готовность к тестированию идей

С учетом активности, присущей этапу создания идей, особое значение приобретает рациональный инновационный менеджмент. Желание поощрить множество идей должно сдерживаться необходимостью достижения стратегических целей. Для контроля и управления процессом формирования идей необходимо применять инструменты инновационной модели и учета инноваций. На самом базовом уровне команды разработчиков могут отслеживать достижение целевых значений нескольких отчетных KPI. Например, они могут контролировать такие показатели активности, как количество сгенерированных идей и количество идей, отобранных для дальнейшего изучения. Как только команда переходит к тестированию, показателем результативности становится количество выявленных рискованных предположений.

С точки зрения управленческих KPI ключевое решение, которое необходимо принять, состоит в определении готовности идеи к тестированию. Когда мы описывали мозговой штурм, открытые запросы и конкурсы идей, мы дали несколько рекомендаций по отбору идей для дальнейшей работы. Независимо от того, как идеи генерируются и преподносятся лицам, принимающим решения, есть три ключевых критерия, которые необходимо учитывать:

1. Соответствие стратегии и инновационному тезису. Лица, принимающие решения, должны сделать все возможное для того, чтобы подавляющее большинство идей, выбранных для дальнейшей работы, соответствовали стратегии.

2. Соответствие целям сбалансированного портфеля. Этот критерий гарантирует, что компании не будут постоянно работать над одними и теми же типами идей. Приоритетными должны стать те идеи, которые помогают компании сбалансировать портфель по трем типам инноваций (профильным, смежным и трансформационным).

3. Выявление командой рискованных предположений и наличие четких планов по их проверке. После того, как определена приоритетность рискованных предположений для тестирования, разработчики готовы перейти на следующий этап инновационного процесса.

Вышеуказанные критерии следует учесть при разработке форм документов для команд и оценочных листов для лиц, принимающих решения. Для принятия решений могут использоваться и другие критерии (например, затраты, размер рынка, сроки), но приоритет, как по очередности рассмотрения, так и по значимости, должны иметь ключевые критерии. Если компания придает основное значение затратам или технологическим ограничениям, она в итоге будет работать над одними и теми же типами продуктов. Поэтому отталкиваться надо в первую очередь от инновационного тезиса и целей сбалансированного портфеля. Если после проведенного анализа отвечать ключевым критериям будут сразу несколько идей, для дальнейшего сокращения списка можно использовать дополнительные критерии.

Общекорпоративные KPI позволяют оценить положительный эффект от инвестиций в инновации с точки зрения состояния компании в целом. На раннем этапе инновационного процесса их немного. Основное внимание уделяется таким показателям активности, как количество идей, сгенерированных для каждого типа инноваций (профильные, смежные, трансформационные) и каждого подэтапа инновационного процесса (генерация, отбор, анализ).