Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
Практическое занятие «Отбор идей»
Работая с компаниями, мы обратили внимание, что обычно они испытывают трудности в процессе отбора идей. После мозговых штурмов или конкурсов, когда на столе лежат самые разные идеи, менеджеры, как правило, возвращаются к прежним методам принятия решений. Идеи выбираются исходя из того, сколько денег они могут «по-быстрому» принести и достаточно ли текущих возможностей для их реализации. С такими критериями в арсенале компания, несомненно, продолжит работать над теми же продуктами, над которыми и так работает. На этом этапе наша система учета инноваций сосредоточена на двух основных вопросах:
1. Согласована ли идея со стратегическими целями компании и ее инновационным тезисом?
2. Помогает ли идея в достижении целей формирования сбалансированного портфеля?
Чтобы помочь лицам, принимающим решения, определить приоритетность идей, мы разработали пятиступенчатый метод сопоставления идей с инновационным тезисом и инновационным портфелем. Мы собираем в одном помещении небольшую группу лиц, принимающих решения, обычно кросс-функциональную команду, примерно на 60 минут. Они приносят с собой идеи, из числа которых им необходимо сделать выбор (идеи могут быть получены по результатам мозгового штурма, прямого запроса или конкурса идей).
1. Мы просим участников записать все идеи на стикерах, по одной на каждом.
2. Затем участники рисуют на доске две пересекающиеся под прямым углом оси длиной от одного до полутора метров каждая. Около вертикальной мы просим их написать сверху «Согласуется с инновационным тезисом», а внизу – «Не согласуется с инновационным тезисом». Около горизонтальной оси участники пишут справа «Помогает сбалансировать портфель», а слева – «Не помогает сбалансировать портфель».
3. После этого идеи сопоставляются по двум параметрам. Сначала каждая идея ранжируется с точки зрения того, насколько хорошо она согласуется с инновационным тезисом. В верхней части будут размещены идеи, которые согласуются максимально.
4. Затем, не меняя своего положения относительно вертикальной оси, каждая идея ранжируется по горизонтали с точки зрения того, насколько она помогает сбалансировать инновационный портфель компании. Справа будут располагаться идеи, которые лучше всего справляются с этой задачей.
5. В итоге для дальнейшей работы должны быть выбраны те идеи, которые будут расположены в верхнем правом квадранте. Руководство может выбрать из них наиболее подходящие, используя дополнительные критерии (например, бюджет, простоту реализации, размер рынка и потенциал получения дохода).
Практическое занятие «Создание прототипа бизнес-модели»
Шаблон бизнес-модели – это отличный инструмент для фиксации гипотез и документирования «Плана A». Однако шаблон служит еще и отличным инструментом для формирования идей. Вместо того чтобы сосредоточиться на первой предложенной бизнес-модели, команды могут создать прототипы нескольких бизнес-моделей. Такой инструмент хорошо подходит для инноваций, потому что решает проблему «локального максимума», когда оптимизация и доработка оригинальных идей происходят слишком рано, прежде чем проблема будет изучена полностью.
Для создания прототипов бизнес-моделей мы собираем в одном помещении кросс-функциональную команду и проводим двух- или трехдневное практическое занятие. В работе мы используем шаблоны бизнес-модели формата А0, которые обычно вешаем на стену, и устанавливаем для участников несколько правил:
● делайте записи на стикерах и размещайте их на шаблоне – на самом шаблоне писать нельзя;
● используйте для иллюстрации своих идей визуальное мышление (слова и рисунки);
● на одном стикере записывайте одну идею или предположение, не составляйте списки предположений;
● работайте командой и позволяйте каждому участнику вносить свой вклад;
● пусть идей будет много (приоритет количества над качеством), записи на стикерах будете анализировать потом.
После разогрева (вспоминаем «Глупую корову») команде предлагается совместно построить свой первый шаблон бизнес-модели. Для команды это «План А», видение того, как будет создан и реализован продукт. Мы даем на это 20–30 минут, а после того, как первая модель готова, просим ее сфотографировать и положить в «холодильник».
Затем уже в полном объеме начинается прототипирование. Для разработки нескольких бизнес-моделей мы просим членов команды представить себе ситуации из серии «что, если», а затем отобразить соответствующие им бизнес-модели. Например, просим представить, что им запретили использовать интернет или мобильное приложение для продажи продукта. Как это изменит бизнес-модель? Ниже приведены несколько гипотетических сценариев, которые мы используем.
● Независимо от вашей текущей модели дохода, увеличьте его размер в 10 раз. Теперь разработайте свое ценностное предложение, чтобы оправдать наценку.
● Предоставьте свое основное ценностное предложение потребителям бесплатно. Как вы теперь собираетесь зарабатывать деньги?
● К какому типу относится ваша бизнес-модель: B2B или B2C? При сохранении одних и тех же ценностных предложений поменяйте тип модели: если ваша модель – B2B, сделайте из нее B2C, и наоборот.
● Как бы изменилась бизнес-модель, если бы вам пришлось снизить цены на 75 %?
● Как изменится бизнес-модель, если ваши расходы вырастут на 50 %?
Это лишь несколько примеров. Команды и тренеры могут разрабатывать свои собственные сценарии, соответствующие их бизнесу и условиям. Сценарии «что, если» необязательно должны быть реалистичными, это просто инструменты для стимуляции воображения. Мы даем командам от 15 до 20 минут на проработку каждого сценария, а всего используем три-четыре в зависимости от временных ограничений. В конце работы над каждым из сценариев мы просим команды сфотографировать очередную бизнес-модель.
После того, как участники отобразят несколько бизнес-моделей для различных ситуаций, мы просим их проанализировать свою первую бизнес-модель, фотографию которой они сделали. Есть ли в ней нечто, что они изменили бы, учитывая результаты проведенного тренинга? Затем мы даем им от 15 до 20 минут для составления окончательного «Плана А». Именно эта итоговая бизнес-модель будет проанализирована на предмет наличия рискованных предположений.
Практическое занятие «Определение приоритета предположений»
Все, что нам нужно для этого небольшого тренинга, – плоская поверхность, такая как стол, доска или стена. Также понадобится рулон клейкой ленты, стикеры и маркеры. Расстановка приоритетов проходит по сценарию, включающему шесть ключевых шагов.
1. Мы просим команду взять из шаблона бизнес-модели все стикеры, на которых записаны неподтвержденные предположения.
2. Используя клейкую ленту или маркер, участники создают прямую ось длиной от одного до полутора метров на плоской поверхности. Возле левого конца оси
