Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

Харгадон и Бет Бечки выяснили, что все начинается с обращения за помощью. Сотрудники, работающие над инновационными задачами, должны быть готовы попросить помощи у коллег. Однако такое поведение способствует инновациям только в том случае, если оно встречает ответное предоставление помощи. При этом желание помочь должно быть активным и искренним. Кроме того, совместная работа требует от людей способности воспринимать и использовать обратную связь. Речь идет о рефлективном рефрейминге (или пересмотре проблемы), т. е. о ситуации, когда те, кто просил о помощи, начинают по-новому смотреть на известные им вещи, получив обратную связь от коллег. Нет смысла обращаться за помощью, если вы не используете полученные знания, чтобы переосмыслить свои оригинальные идеи. Если обращение за помощью и ее предоставление – это две стороны «инновационной монеты», то рефлективный рефрейминг – это процесс, посредством которого они объединяются для создания ценности.

Роль руководства компании заключается в укреплении общих ценностей и убеждений, которые способствуют совместному решению проблем. Например, для обращения за помощью нужны условия, в которых оно не рассматривается как слабость или некомпетентность. И более того, предоставление помощи должно восприниматься как естественный процесс. Командам необходимо выделять время и пространство для совместной работы. Не стоит поощрять героические попытки решать проблемы в одиночку; напротив, нужно создать среду, в которой непохожие друг на друга люди будут работать вместе, стремясь стать единой творческой силой.

Сообщества специалистов-практиков

Описанная нами ранее модель Spotify эффективна не только потому, что ориентирована на создание кросс-функциональных команд. Она специально разработана для целей взаимодействия и сотрудничества. Отделы и гильдии в Spotify позволяют представителям разных отрядов регулярно встречаться и учиться друг у друга. Такие интенсивные контакты между людьми, у которых есть общие интересы, способствуют развитию интуитивной прозорливости.

Сообщества практиков – это ключевой элемент любой инновационной экосистемы. В Кремниевой долине серендипности способствует не только географическое сосредоточение стартапов и предпринимателей, но и уровень взаимодействия между людьми. Клуб Homebrew представлял собой сообщество энтузиастов-компьютерщиков, которые регулярно встречались в период 1975–1986 гг., и именно в рамках этого общения Стив Возняк и Стив Джобс смогли построить первый компьютер Apple.

Этот пример говорит о том, что компании должны создавать не только кросс-функциональные команды, но и сообщества, в рамках которых коллеги будут регулярно взаимодействовать друг с другом, в том числе виртуально. Можно создавать виртуальные платформы, на которых люди будут писать статьи, проводить вебинары, обмениваться знаниями, передовым опытом и инновационными инструментами. Такое взаимодействие особенно оценят те компании, которым проблематично размещать кросс-функциональные команды в общем пространстве.

Еще одним инструментом служат проводимые компаниями регулярные мероприятия, на которых сотрудники могут демонстрировать результаты своей работы, говорить о проблемах, делиться передовым опытом. Такие мероприятия воплощают в жизнь идею обращения за помощью и ее предоставления, а также концепцию рефлективного рефрейминга. Компании могут дополнительно создавать открытые сообщества, в которые входят внешние эксперты, например основатели стартапов, ученые, представители власти и академических кругов. Имеет смысл проводить регулярные мероприятия в формате антиконференций, наподобие Leancamp, участники которых будут ежедневно выбирать темы для обсуждения[130].

Следует активно продвигать различные мероприятия в рамках сообществ для налаживания деловых связей, взаимодействия и обмена информацией. При этом не стоит давить на сотрудников, чтобы на очередной антиконференции они обязательно придумали пару креативных идей: при наличии правильного подхода это будет происходить естественным образом. Профессиональные сообщества нуждаются в инвестициях и активном менеджменте – это отнюдь не бесполезные или факультативные расходы, а одна из составляющих устойчивого успеха компании. Взаимодействие коллег способствует более широкому внедрению передового опыта внутри компании.

«Выйти из офиса»

Кроме кросс-функционального взаимодействия между коллегами внутри компании богатым источником информации могут стать потребители. Поскольку инновации в конечном счете связаны с обеспечением потребительской ценности, компания должна поддерживать непрерывную связь со своими клиентами, чтобы развивать эмпатию и понимание их потребностей. Это означает, что сотрудники должны иметь возможность регулярно знакомиться с тем, как живут их клиенты. Так называемый «выход из офиса» стал обязательным элементом при тестировании продуктов на потребителях, но он может стать и отличным источником вдохновения для рождения новых идей.

Дизайн-мышление стимулирует новаторов развивать эмпатию к клиентам, а уже после – идеи. Такой эмпатии нельзя достичь, проводя фокус-группы, опросы или анкетирование. Очень важно выйти в мир и увидеть, как и чем на самом деле живут люди. Такая экспедиция в мир потребителей позволяет увидеть, чем люди заняты, что им дается легко, а в чем они испытывают трудности. Общаясь с потребителями в привычной им среде, можно узнать, чего они пытаются достичь, когда делают определенные вещи или выбирают определенные продукты.

Наблюдение за клиентами может помочь командам выявить потенциальных ранних последователей. Это люди, которые так отчаянно нуждаются в решении существующей проблемы, что готовы заплатить за минимально работоспособную версию продукта. В реальных условиях можно также обнаружить экстремальных пользователей и выявить пограничные ситуации, которые помогут сделать продукт максимально полезным. Вы встретите потребителей, придумавших оригинальные способы решения проблем либо использующих ваши продукты неожиданным образом. Все эти инсайты помогут добиться высокого уровня эмпатии к клиентам, необходимого для создания идеи.

При проведении наблюдений крайне важно оставаться объективным и непредвзятым. Имея склонность к поиску готовых решений, вы можете не заметить более интересные и выгодные варианты. Для этой работы прежде всего необходимо сохранять пытливость ума. Помимо наблюдения на расстоянии можно заняться решением задач, которые помогают клиентам достигать своих целей. Это позволит почувствовать себя в шкуре клиента. Помните, что наша цель – получить как можно больше уникальных точек зрения, связанных с решением проблемы.

Земля продолжает вращаться

Анализ тенденций и изменений в бизнес-среде – еще один отличный источник идей для новых продуктов. Когда мир меняется такими быстрыми темпами, компании не могут позволить себе прятать голову в песок: они обязаны следить за всем, что происходит вокруг. В ряде компаний есть специализированные отделы маркетинговых исследований, которые изучают конкуренцию и важные бизнес-тенденции. В качестве основного рабочего инструмента большинство использует PESTLE-анализ. У нас есть опыт работы в организациях, где были созданы отдельные команды, сосредоточенные на изучении будущих технологий и их влияния на бизнес.

Но не стоит ограничиваться исключительно работой исследователей: компании должны стимулировать всех сотрудников к тому, чтобы они обращали внимание на внешние тенденции и изменения. При этом важно, чтобы они делились информацией о замеченных трендах, а не складывали ее в стол отдела исследований рынка. Для этого могут