Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
Междисциплинарное взаимодействие рождает инсайты и тем самым создает огромные возможности для расцвета интуитивной прозорливости. Проблема большинства компаний заключается в том, что люди работают в специализированных отделах: маркетинга, продаж, финансов, технологий, кадров. Это означает, что бóльшую часть времени они общаются с себе подобными, т. е. с сотрудниками, имеющими такие же знания, опыт, мировоззрение. Но для того, чтобы стимулировать творческий подход, компании должны преодолевать функциональную разобщенность подразделений, и существует несколько способов сделать это.
Разрушая барьеры
На самом базовом уровне компании должны создавать междисциплинарные команды, в которых бы вместе работали коллеги из разных отделов. Такие команды будут сосредоточены на решении конкретных задач, работе над конкретными продуктами или обеспечении конкретных свойств продукта. При запуске инновационных проектов или проведении работ в инновационных лабораториях создание таких междисциплинарных команд не следует рассматривать как факультативную опцию; оно обязательно. Там, где это возможно, команды должны располагаться в одном помещении, чтобы свести к минимуму закрытые каналы передачи данных и укрепить взаимодействие в режиме реального времени.
Для повышения эффективности команды должны быть небольшими, не более восьми–десяти человек, и относительно независимыми. Компания IDEO стала пионером в создании так называемых «горячих команд» – небольших междисциплинарных групп, ответственных за реализацию конкретных инновационных проектов[126]. У главы Amazon Джеффа Безоса есть правило, согласно которому численный состав инновационной команды должен быть таким, чтобы его можно было накормить двумя пиццами[127]. Эффективность небольших команд связана с тем, что чем больше у вас людей, тем больше коммуникационных каналов вам нужно поддерживать, а это может осложнить сотрудничество. Для инновационных проектов нужны команды, которые могут быстро проходить цикл «создать – оценить – научиться» и так же быстро принимать решения.
В компании Spotify была разработана инженерная экосистема, основной единицей которой являются междисциплинарные отряды, ответственные за весь цикл разработки определенной части продукта. Члены каждого отряда работают в одном помещении, имеют долгосрочные цели и могут использовать аджайл-методы для их достижения. Отряды автономны, но работают в рамках стратегии компании. Кроме отрядов экосистема включает отделы, которые представляют собой сообщества людей со сходными навыками и работающих в одной сфере, например отделы контроля качества, пользовательского опыта или проектирования, и гильдии – более масштабные «сообщества по интересам», участники которых встречаются, чтобы поделиться идеями по конкретным темам, таким как лидерство, дизайн-мышление или веб-разработка[128].
При формировании команд важно учитывать не только представительство разных дисциплин, но и функциональные характеристики участников. Том Келли описывает некоторых персонажей, играющих определенные роли в «горячих командах» IDEO: это визионер, специалист по устранению неполадок (кризис-менеджер), мастеровой, предприниматель и технолог. В состав команды должны входить интроверты и экстраверты, аналитики и креативщики, серьезные интеллектуалы и азартные «подрывники». Совместная работа таких людей при условии взаимного уважения будет более креативной, нежели сотрудничество во всем похожих друг на друга «единомышленников». Далее приведены восемь типов личности, которые, на наш взгляд, должны входить в состав инновационных команд.
● Шалопай. Он следит за тем, чтобы во время работы членам команды никогда не становилось скучно, привносит в работу элемент игры, что особенно важно на этапе генерации инновационных идей, выполняет роль «подстрекателя» и «агента хаоса».
● Визионер. Великие идеи часто рождаются благодаря креативному видению. Обладающие им люди могут видеть мир не таким, какой он есть, а таким, каким они хотели бы, чтобы он был. Каждая команда нуждается в своих мечтателях и провидцах, чтобы отстаивать творческие идеалы, лежащие в основе концепции продукта.
● Прагматик. Все мечты, однако, должны быть соотнесены с реальностью. Прагматик следит за тем, чтобы идеи были проверены, а все рискованные предположения выявлены и подтверждены до того, как продукт будет запущен на рынок.
● Аналитик. Инновации – это еще и поиск жизнеспособной и прибыльной бизнес-модели. Как с финансовой, так и с операционной точек зрения инновационным командам нужен человек с аналитическим складом ума. Нельзя забывать, что мы не только создаем крутые новинки, но и выстраиваем бизнес.
● Деятель. Никакого аналитического ступора и бесконечных экспериментов, только действие. Инновации – это в том числе и достижение поставленных целей. Требовательный член команды подталкивает нас к тому, чтобы завершить работу над минимально работоспособной версией продукта и как можно раньше отправить ее на рынок. Все остальное можно выяснить по ходу!
● Перфекционист. Но давайте не будем слишком торопиться. Продукты отличного качества предполагают, что мы обеспечиваем ценность для потребителей, причем делаем это таким образом, что в результате поддерживаем их лояльность бренду. Это особенно важно для зрелых компаний. По мере того, как поступающие знания о рынке обосновывают наши последующие итерации, Перфекционист стоит на страже контроля качества нашего продукта.
● Мистер Консенсус. При таком разношерстном составе частых споров не избежать. В этой ситуации очень полезно иметь человека, который будет помогать членам команды находить общий язык. Как бы мы ни хотели, чтобы за столом переговоров высказывались разные мнения, в итоге нам необходимо сообща принимать решения и уверенно двигаться вперед.
● Поддерживающий. У всех членов команды разные потребности, но существует такой общий элемент командной работы, как поддержка и поощрение друг друга. Быстрый поиск ошибок и их исправление возможны только в ситуации, когда члены команды не боятся ошибаться. С этой точки зрения наличие коллег, умеющих поддержать, крайне важно.
Все вышеописанные роли не обусловлены гендерно, каждую из них может исполнять любой человек, мужчина или женщина. Мы также не подразумеваем, что в каждой команде должно быть ровно восемь человек: один человек вполне способен отлично справляться сразу с несколькими ролями. Смысл в том, что при формировании команд не стоит ограничиваться только профессиональными знаниями, следует учитывать и типы личностей участников, обеспечивая их правильное сочетание.
Однако и этого недостаточно. От того, как люди работают, сотрудничают и взаимодействуют друг с другом, будет зависеть их творческий успех. Проводя интересное исследование на тему того, как сообщество креативных людей может стать «креативным коллективом»[129], Эндрю
