Каждый день на 100%. Как с помощью поведенческих наук управлять вниманием, энергией и настроением - Кэролайн Уэбб

не настолько опытны или сведущи, или надеемся все сделать быстрее, если возьмем дела на себя. Но такой образ мышления влечет за собой лишь убытки. Не желая делегировать задачи, мы не успеваем сделать важные или сложные вещи, которые действительно под силу только нам. Президент США Теодор Рузвельт знал это. Он мог печатать на машинке быстрее, чем его личный помощник. Но как бы хорошо он ни печатал, сравнительное преимущество Рузвельта заключалось в выполнении более важных обязанностей, где его возможности были по-настоящему уникальными: он был президентом. Поэтому именно на этих обязанностях он и сосредоточил свое внимание, делегировав стенографию своему помощнику. Для страны, без сомнения, такая стратегия оказалась лучшей.

Итак, посмотрите на свою сегодняшнюю работу и спросите себя:

➨ Какие задачи действительно под силу только вам?

➨ С какими делами мог бы хорошо справиться кто-то еще (даже если не так великолепно, как вы)?

Энтони старается делегировать вещи, которые не требуют его уникальных навыков. «Порой важными кажутся миллион задач, но вы не можете охватить абсолютно все. Именно поэтому мне пришлось научиться отпускать вещи, и поначалу это было до смешного трудно». Энтони говорит: открыто поговорить с коллегами о перераспределении обязанностей оказалось легко, поскольку он упирал на то, насколько эффективнее они станут работать в таком режиме. «Я понял, что есть вещи, которые мне нравятся и которые я делаю хорошо, но их могут взять на себя другие – например ведение блога компании. В то же время у меня всегда были задачи, требующие моих уникальных компетенций, но на них никогда не оставалось времени. А теперь у меня наконец-то появилось пространство для работы над этими задачами».

Позитивное «нет»

Мы уже говорили, ограниченное количество часов в сутках означает, что вы не можете успеть все. Каждый раз, отвечая «да» одной просьбе, вы фактически говорите «нет» чему-то другому. Поэтому соглашайтесь только на то, что имеет значение и раскрывает ваши уникальные возможности. Но есть одно распространенное препятствие. Действовать наилучшим образом нам мешает желание избежать сложных разговоров с людьми, которым мы вынуждены сказать «нет». «Я не люблю конфликты и ощущение того, что я подвожу людей, – говорит Энтони. – Поэтому мне трудно сказать “нет”. Я напрягаюсь перед тем, как сделать звонок или прийти на встречу, где нужно это сделать».

Именно здесь на помощь приходит техника «позитивного нет». Если вам трудно освободиться от низкоприоритетных обязательств, то научиться говорить позитивное «нет» – все равно что открыть новую суперспособность: заставить всех (включая себя) чувствовать себя лучше.

Эту технику впервые сформулировал Уильям Ури, один из основателей Гарвардской программы по переговорам. Позитивное «нет» точно вписывается в нейробиологию нашей оси «открытие – защита». Помните, наш мозг постоянно сканирует все, что несет потенциальную угрозу или вознаграждение. Когда люди реагируют на угрозу, их мозг переключает активность со сложных мыслей на простые и быстрые, как если бы они вдруг оказались в эпицентре пожара.

А теперь подумайте о том, как мы обычно отказываемся от просьбы. Например, часто начинаем со слов: «Мне очень жаль, но я не смогу прийти на встречу/заняться проектом/нарисовать портрет, который вы мне поручили…» Звучит вежливо. Но начинается с негативного сигнала «Мне жаль». Как бы вежливо это ни звучало, другой человек приходит в состояние повышенной готовности. Его мозг немедленно включает режим защиты: «Он отказывается! Это угроза!» А в таком режиме люди не способны на щедрость мышления, как в свои лучшие времена. Возможно, вы надеялись на сочувствие и понимание собеседника. Думали, он оценит ваши приоритеты. Но вы вряд ли получите такую реакцию, пока он в оборонительной позиции.

Чтобы повысить шансы на конструктивное общение с человеком, лучше начать с чего-то позитивного, а не негативного. Например:

➨ Зайдите «с тепленького». Первым делом признайте и поблагодарите человека за его просьбу.

➨ Ваше «да». Вместо того чтобы начать со слов «Мне жаль…», с энтузиазмом подчеркните то, что сейчас у вас в приоритете, и почему это интересно, важно или значимо. Подумайте о том, как выбрать причину, способную найти отклик у собеседника.

➨ Ваше «нет». С сожалением объясните, что ваши приоритеты не позволяют взять дополнительную нагрузку.

➨ Закончите с теплом. Возможно, вы предложите что-то другое, не отвлекаясь от своих реальных приоритетов. Например, познакомите собеседника с людьми, которые помогут с его вопросом. В крайнем случае, пожелайте успеха чужому проекту. Это важная заключительная фраза, и ее часто упускают, когда фокусируются на собственном дискомфорте от отказа.

Энтони приводит недавний пример позитивного «нет», которое помогло ему справиться с нагрузкой. Энтони часто говорит «да» командировкам, интересным, но не критически важным. Недавно он согласился на поездку в Куала-Лумпур, прежде чем понял, насколько сложно будет выкроить время для нее. Он боялся отказываться от поездки, но альтернатива была еще хуже: посредственная работа над проектами, крайне важными для будущего компании. В конце концов, Энтони понял, что должен сообщить организаторам о своем отказе, чтобы вернуться в нормальный рабочий режим.

В обычной ситуации Энтони написал бы что-то вроде:

«Мне очень жаль, но, к сожалению, я не смогу присоединиться к вам в поездке в КЛ. Недавно мы взялись за три больших проекта, и я полностью поглощен ими. В результате я просто не могу выкроить время, хотя пытаюсь изо всех сил сделать это. Еще раз приношу свои извинения».

Для сравнения, его положительное «нет» выглядело примерно так:

«Ваше приглашение в КЛ большая честь для меня. Работа, которую вы делаете, восхищает и впечатляет [тепло]. Как вы, наверное, знаете, наш бизнес значительно вырос за последние несколько месяцев. Мы взялись за три новых захватывающих проекта, и они действительно изменят представление наших клиентов о маркетинге. В ближайший месяц я займусь организацией этих проектов, и на мне лежит ответственность за их успех. Чтобы хорошо справиться с такой задачей, мне придется отказаться от многих вещей. И, к сожалению, одна из них – это поездка в КЛ. Я разочарован, так как с нетерпением ждал этого [его «нет»]. Пожалуйста, дайте мне знать, если понадобится связать вас с людьми, которые могут занять мое место и принести пользу группе – у меня есть несколько идей. А пока желаю вам всего наилучшего, пусть поездка сложится плодотворно [тепло]».

Эти два ответа выглядят совершенно по-разному, не так ли? Суть положительного «нет» такая же, как и обычного «нет»: решение, объяснение и извинение. Руководитель поездки поняла бы смысл письма в любом случае. Но нельзя не заметить, что тон второго сильно отличается от первого. В позитивной версии мозг адресата, жаждущий вознаграждения, в любом