Как делать хорошие игры. От идеи до запуска - Петр Прохоренко

Надеюсь, что вы уже поняли, что намного лучше для вас пойти работать в игрострой по найму и набираться опыта, чем покорять игровой бизнес, вооружившись молотком и личной свиньей-копилкой. Свой личный игровой бизнес – это высшая лига и не дело для одного-двух-трех человек. Чтобы компании встать на ноги, вам, кроме, собственно, разработчиков, нужны классные специалисты в маркетинге, финансах, юриспруденции, информационной безопасности и так далее. Разработка игр – это не кафе и не булочная, а очень сложный и высокорисковый бизнес.

Вообще, относительно этого дуализма «работа по найму против своего игрового бизнеса» в индустрии сказано немало и придумано много всяких мифов. Как человек, бывавший по обеим сторонам этих баррикад, могу заметить следующее. При сегодняшнем разнообразии бесплатных технологий и наличии у вас в голове вороха революционных идей начать что-то делать проще простого. И тут вы приходите к развилке – самому сделать прорывной мод, который затмит успехи H1Z1, или пойти в игровую компанию работать по найму, чтобы делать то, что вам скажут прожект-менеджер, продукт-менеджер, маркетолог, продюсерская группа и глава компании. Этот вопрос на самом деле актуален не только для новичков – многие из разработчиков с большим опытом, но без опыта топовых позиций посматривают «налево». Ответ тут довольно простой, и он уже давался ранее по тексту, но не грех и повторить. За любыми громкими успехами на любой платформе сейчас стоят сотни (если не тысячи) неудач, о которых никто не знает. Поэтому ответ прост – если вы не работаете над линейкой игр или каким-то системным решением типа платформы, то вы уже проиграли с вероятностью 999 к 1. При единственном продукте слишком малы шансы на успех, тут уже работает чистая математика, и даже от ваших везения/гениальности на самом деле мало что зависит. Вопрос – как работать над линейкой если вы, условно, младший тестер? Ищите компанию, где производится много игр и есть возможность перехода между проектами внутри нее. Тогда за год вы будете записывать в трек-рекорд не один проект, а два-три, и скоро наберетесь опыта для дальнейшего продвижения по лестнице игростроя. Да, придется много работать, но это игровая индустрия – здесь нужно бежать еще быстрее, чтобы просто оставаться на месте!

На этом, наверное, можно завершить эту главу и переходить дальше. Если вам показалось, что здесь у нас случилась недосказанность, и я не объяснил вам, как именно сформулировать идею игрового проекта и оформить ее в виде документа, то про это будет более подробно рассказано в главе, посвященной методологии запуска проектов в разработку. А для самого первого этапа достаточно правила «элеватор питча» – вы должны уметь внятно и быстро рассказать свою идею соседу по лифту или эскалатору. Все равно, пока этот этап не пройден, никакие документы вам не помогут.

Итак, есть идея? И мы даже можем ее быстро сформулировать вербально? Срочно надо ей с кем-то поделиться, потому что двое, зараженные одной идеей, – это уже КОМАНДА. В общем: Обезьяны. Вместе. Сила. И на этой замечательной ноте мы все-таки перейдем в следующую главу, посвященную сбору команды и полировке вашей идеи до рыночного состояния.

Глава 2. Позиционирование идеи и ключевая команда

Но сначала, прежде чем мы погрузимся в эту главу, небольшая терминологическая вставка. Говоря про игры, я буду называть их играми, продуктами и проектами. Я не вкладываю какой-то эмоционально окрашенный смысл в эти термины (они просто относятся к разным сторонам разработки игр), в любом случае мы говорим о предмете, который пользователь называет просто ИГРА. Но результат творческого процесса или готовая игра в профессиональной лексике маркетолога – это «продукт», а путь к этому продукту лежит через «проект» как процесс его разработки. Считать, что именование игр продуктами как-то снижает творческое начало в нашей индустрии – это такое же вредное заблуждение, как и, собственно, возведение одного лишь творческого начала на пьедестал.

Вообще, судьбу любого игрового проекта можно с большой точностью предсказать, просто взглянув на его ключевых людей и чуть повнимательнее к ним присмотревшись. Именно поэтому ключевая команда и позиционирование сведены в одну главу – и то и другое имеет сверхважное значение в самом начале пути игры. Это правило сложно подтвердить какой-то теорией, но на практике оно меня редко подводило (особенно в ситуациях, когда нужно проводить оценку внешних команд), потому что проекты почти всегда несут на себе некий отблеск личности своих создателей. Конечно же, не в физиогномическом плане, а в разрезе их жизненной философии, интересов и устремлений.

Самое главное качество в ключевой команде будущего проекта (далее я буду называть ее термином core team) – это ее сбалансированность. Вам нужно закрыть все ключевые направления: Дизайн, Технология, Рынок – и именно тем, насколько компетентные люди будут за эти направления отвечать, во многом и определяется будущий успех. Самое главное, что нам надо уяснить – любой человек-оркестр на этом этапе сильно проигрывает команде, состоящей из нескольких специалистов. История о том, как один человек сделал целую игру, и именно поэтому она получилась такая цельная и хорошая – всего лишь еще одна красивая и популярная «городская легенда» из мира инди-разработки.

Распишем вашу core team по ролям с указанием как ложных, так и действительно ключевых компетенций:

1. Идеолог. Это человек, который держит в голове ключевую идею будущего проекта, а часто и видит будущую игру «в материале» еще до написания первой строчки кода. Ложная компетенция: креативность. Ключевая компетенция: договороспособность.

2. Архитектор. Главный конструктор вашего будущего проекта, на плечах которого лежит задача, чтобы все это максимально качественно работало. Ложная компетенция: сложные архитектурные решения. Ключевая компетенция: умение минимизировать технические риски проекта.

3. Координатор. Задача этого человека заключается в том, чтобы следить, насколько идеи Идеолога соотносятся с объективной реальностью, окружающей команду. Этот же человек должен взять на себя основную нагрузку в общении с внешними структурами: инвесторами, издателями, партнерами и так далее. Он связь тонкого внутреннего мира проекта с жестокой и грубой реальностью. Ложная компетенция: личные связи в игровой индустрии. Ключевая компетенция: опыт и умение делать рыночное позиционирование.

При всей очевидности этих ролей на практике гармонично распределены они бывают крайне редко. Обычно Идеолог витает в облаках, которые Координатор не может превратить во внятную бизнес-логику, у Архитектора своя куча идей по технологической части, и все они совершенно не нужны ни игре (то есть Идеологу), ни рынку (то есть Координатору). В моей практике был случай, когда Архитектор тратил недели и месяцы на то,