Как делать хорошие игры. От идеи до запуска - Петр Прохоренко

чтобы снизить физический нагрев устройства во время работы нашего приложения (мы делали мобильную стратегию в реальном времени), а Идеолог (он же непрофильный инвестор) при этом грезил наяву новыми средствами управления игрой, которая из-за своей инновационности разорвет рынок. Мне как координатору проекта было крайне сложно найти между ними точки соприкосновения, и к завершению нашей работы они уже почти не общались.

В другом случае Идеологом и Координатором проекта одновременно был уже я, но в процессе работы первая ипостась победила вторую, и в итоге я безуспешно ходил по инвесторам с презентацией будущей игры, не имевшей никаких рыночных шансов в 2015 году. Это была сложная 3D-стратегия на ПК в непопулярном тогда (хотя, впрочем, и всегда) научно-фантастическом сеттинге. Проекту не хватало правильного рыночного позиционирования и чисто геймплейных особенностей для того, чтобы обрести баланс и заинтересовать собой внешний мир. Несмотря на подключение к проекту известного писателя-фантаста и разработку достаточно качественного и уникального визуального образа трех игровых фракций, проект не превратился в контракт и был заморожен. Вы думаете, это редкий случай? Через шесть лет, работая уже на оценке проектов, ищущих инвестиции, я давал ревью на несколько похожих концепций: команда из «ветеранов индустрии», научная фантастика, ПК, недостаточно проработанный игровой процесс и излишне проработанный игровой мир. Думаю, что и сейчас кто-то занимается созданием демо-версии такого проекта, некоторые вещи в игровой индустрии мистическим образом не меняются с годами.

В идеальном варианте Идеолог генерит одну за другой интересные и свежие идеи, которые тут же в ходе исследований рынка апробируются Координатором (и отброшенные идеи не являются поводом для обид или вендетты), а затем облекаются в минимально рисковое технологическое решение Архитектором.

Вам может показаться, что эти роли загоняют участников core team в слишком жесткие рамки. Но увы, без такого разделения обязанностей результат будет сильно хуже. Прототип проекта нельзя «за*овнокодить на аутсорсе»: даже в случае успеха он потом будет весь свой жизненный цикл страдать от шлейфа ошибок и недоработок. Прототип нельзя разрабатывать без четко сформулированной идеологии и вижена: будет обычная история студенческого проекта в стиле «мы учимся что-то делать, но пока совсем не понимаем, что именно и почему». В лучшем случае будет арт-объект или демо-сцена, а не коммерческий продукт. А игру без координации с рынком и его потребностями будет очень сложно превратить из хобби в коммерческий проект.

Вторая из перечисленных ошибок – относиться к игровому продукту как к классическому IT-стартапу и стараться «по-быстрому закодить из веток и палок». Она встречается очень часто, и стоит рассказать о ней подробнее. Есть такое понятие, как GaaS, расшифровывается как Game As A Service или «Игра как сервис». Данное понятие пришло из разработки программного обеспечения и обозначало первоначально вот что:

SaaS (Software as a Service) – это модель предоставления программного обеспечения, при которой приложения и данные размещаются на удаленных серверах, а пользователи получают доступ к ним через интернет. Вместо того чтобы устанавливать и настраивать программное обеспечение на своих компьютерах, пользователи могут использовать программу онлайн через браузер или приложение. Самые простые примеры SaaS – это мессенджеры и электронная почта. Эта идеология напрямую связана с техническим качеством и работоспособностью продукта.

Так вот, игры на самом деле могут строиться только по такой модели, даже если они однопользовательские и не связаны с серверными решениями. Игру от любого программного продукта отличает факультативность игровой деятельности для пользователя и связанная с этим нетерпимость игрока к любым техническим проблемам. Пользователи Excel могут 15 лет терпеть неисправляемую разработчиками ошибку с переполнением буфера хранения стилей внутри таблицы, игроки покинут игру уже через 15 минут, если интерфейс инвентаря открывается с секундной задержкой. Поскольку ключевой фактор для пользователя – это стабильность вашего продукта (а на рынке всегда полно альтернатив вашей игре), то ваш продукт с первого дня существования должен быть интересным, красивым, стабильным. И никаких компромиссов!

Как сделать хорошую игру, Способ № 8: Техническое решение, лежащее в основе вашего проекта, должно давать вам СТАБИЛЬНОСТЬ. Между чем-то новым/рискованным и знакомым/стабильным лучше всегда выбрать второе. Хорошая игра, которая нестабильно работает, в глазах игрока ВСЕГДА является плохой – помните это. В самом благоприятном случае даже лояльный игрок даст вам возможность быстро исправиться – у вас на это будет минут 15. Успеете?

Итак, прежде чем вы перейдете к следующему этапу жизни игры, нам нужно разобраться с тем, в каком мире существует ваша идея, то есть пройти процесс, который по-умному называется fit to market или «рыночное позиционирование продукта» (о котором мы уже упоминали в контексте ключевых навыков Координатора). В целом, суть этого процесса в том, чтобы поместить вашу идею в реальный мир и посмотреть, сможет ли она в нем существовать. Это похоже на процесс пересадки проросшего зерна (идея как раз выступает таким зерном) в горшочек с грунтом.

Рыночное позиционирование – это классификация клиентами в их сознании продукта или услуги в связи с конкуренцией. Применяется при разработке новых продуктов, привлечении клиентов, связях с общественностью, продвижении бренда и стратегиях конкурентного планирования.

У нас есть идея, и нам важно ответить на вопросы: где, когда, кому и в каком окружении мы будем продавать эту идею, помня о том, что конечный «покупатель» – это всегда игрок. Мы для него делаем игры, а не для себя, друзей, инвесторов или работодателей. Поэтому именно на изменении вкусов игроков построена вся динамика жанровых изменений в топах. И тут есть две адекватные стратегии – для лидеров рынка и для всех остальных (мы, понятно, пока вместе с «остальными»):

1. Стратегия лидера – используя свои ресурсы, пытаться предугадать крупный аудиторный тренд и возглавить его (поскольку в таком случае на какой-то момент продукт лидера является уникальным). Сложность здесь в том, что объем тренда сложно предсказать – этот процесс развивается динамически и сильно видоизменяется. Для того чтобы следовать этой стратегии, нужен хорошо отлаженный пайплайн разработки и вывода продуктов, а также наличие серьезных запасов ресурсов либо уже доминирование в каком-то сегменте. Но в любом случае даже для лидеров рынка процесс построения отдела Research & Development – всегда сложная, дорогая и крайне болезненная история без каких-то гарантированных результатов. Да, даже очень крупные компании часто не справляются с этой задачей и потом стыдливо подтирают индустриальную историю после закрытия целых «исследовательских офисов». Вряд ли кто из тамошних топ-менеджеров будет читать эту книгу, но я все-таки напишу им обнадеживающий правильный ответ: у вас нет и не может быть никаких гарантий, потому что