Спецнавыки РОПа. Как научить команду продавать быстрее и больше, опережая планы продаж - Елена Николаевна Малильо

Важно понять, где же все это богатство лежит? Часто знания находятся в головах у менеджеров, при этом извлечь их оттуда обычными способами весьма затруднительно. Не потому, что не отдают, а потому, что они уже переварены и лежат там, где до них не добраться. Второй часто встречающийся вариант: знания находятся где-то «в компьютере» и для их поиска надо разрабатывать целую спецопе-рацию. Вы знаете точно: что-то вы уже делали. А кто и куда это положил, под каким названием сохранил – неведомо.

В результате хорошо спланированной работы вы находите некие «артефакты»: материалы, таблицы, чек-листы, скрипты, алгоритмы, инструкции, которые кто-то когда-то разработал. Что-то сохранилось во вполне пригодном для употребления виде («о, счастье!»), что-то надо будет доработать, а кое-что уже можно выбрасывать.

Кстати, не удивляйтесь, если тем, что уже безнадежно устарело или вообще было неправильно, некоторые ваши менеджеры пользуются. Более того, любят!

В одной компании менеджеры успешно использовали созданную предыдущим поколением менеджеров «Книгу сценариев продаж». Эту книгу разработала одна из мини-групп на тренинге по телефонным продажам, который я проводила в этой компании 2 года назад. Менеджерам она нравилась своей логичностью и наличием речевых модулей с ответами на часто встречающиеся возражения.

Вот только сохраненная версия была «черновой», с неточностями и даже грубыми ошибками. «Черновик» потом проверили, доработали: ответы стали «бронебойными», а фразы – точными.

Но утвержденная версия хранилась в сейфе у секретаря генерального директора, который в силу отсутствия тогда РОПа лично заказывал обучение. А в доступе был «черновик».

Мне хватило ровно 30 секунд, чтобы распознать эту нелепую «подмену». Именно тогда под ор и крики начали искать то, что коллективным разумом создавалось аж целые 4 недели.

Эту «книгу» на 50 страниц тщательно проверила комиссия во главе с генеральным, ее планировали применять для обучения новичков. Нашли ее в прошитом виде с «серпастой и молоткастой» печатью на первом листе и буквами «ДСП».

Секретарь документ с грифом «ДСП» (для служебного пользования) сохранила. На вопрос «Почему сие в сейфе лежит?» ответила: «Так там же на первой странице вверху написано: «Фирменная книга сценариев продаж – наше главное конкурентное преимущество!».

Итак, надо делать ревизию имеющихся документов. Важно отсеять шлак, оставить то, что пригодно для применения. Здесь практически всех подстерегает опасность – желание все довести до совершенства. Именно на этой стадии ваше намерение сделать из россыпи материалов нечто ценное и полезное улетучивается. Почему? Да потому, что вы осознаете, что опять это придется делать самому.

Помните фильм «Пятый элемент»? Когда Зорг, мегамагнат и глава корпорации, контролирующей практически все сферы деятельности на Земле, поняв, что в сундуке, который его помощники ему доставили, камней нет, разворачивает космический корабль и со словами «Опять все сам!» с космическим пулеметом в руках идет искать камни? Мегаруководитель, а опять делает все сам.

Так и вы понимаете, что героически брать обработку материалов на себя вам не хочется. На этот раз застревать в этих файлах, сидеть за компьютером темными зимними вечерами, когда офис пуст, самому их править и приводить в удобоваримый вид у вас нет никакого желания. Но вы также понимаете, что бойцам вашим это не поручишь, так как они должны на передовой отбивать план продаж. И вы все-таки решаете, что потихоньку сделаете все сами.

Чаще всего это дело откладывается на день, два, следующую неделю. Месяц за месяцем проходит. Системы обучения все нет. 80 % инициатив умирают, когда крайне загруженный РОП берет на себя исполнение системной задачи. Причины опять будем искать в поведении и привычках РОПа.

Основная причина – в привычке играть все ту же старую роль руководителя, использовать стереотипные навыки управленца. Да, вы можете собрать совещание, «раздать всем сестрам по серьгам», поставить дедлайн. Потом долго и нудно собирать кое-как подготовленные материалы и перепроверять. По сути, делать двойную работу.

Однако знайте: старые навыки приведут к старым результатам. Это очевидно. Для вас настало время выступить в новой роли и начать тренировать у себя новые навыки.

Привлекаем команду

Вовлечь команду так, чтобы она загорелась и вместе с вами вошла в работу, и сложно, и легко. Сложно, так как вы до этого их вовлекали, но результаты были не всегда замечательными, а сейчас нужно что-то другое. Легко, если мы начинаем регулярно проводить старые добрые мозговые штурмы.

Мозговые штурмы проводят практически все. Однако далеко не все делают это правильно. Часто встречаемая ошибка: генерит идеи только один человек. Чаще всего это вы или ваш самый активный менеджер. Все остальные уже привыкли, что свои «3 копейки» им все равно не вставить. Вы работаете головой, а они в это время все о своем думают. Вас это бесит. Вы ищете, как заставить их включаться в групповое обсуждение. В этом вам поможет переход в позицию фасилитатора.

Фасилитатор – это человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию, дирижер группового обсуждения. Соблюдая правила встречи, ее процедуру и регламент, фасилитатор помогает ее участникам сконцентрироваться на целях и содержании встречи.

Хороший фасилитатор объяснит группе главное правило «мозгового штурма»: от каждого – минимум одна идея. Проще всего идти по кругу. Сначала один высказал идею, потом следующий. Фасилитатор при этом молчит и слушает. Записывает идеи на доску или на стикеры. Это самое сложное, так как кто-то быстро назвал вариант, а кто-то «ушел в себя, вернусь не скоро».

Ваша задача – смотреть на человека глазами, полными веры в него, и тихо дышать. Именно в такие моменты у человека в голове происходят алхимические процессы создания новой мысли. Рождается СВОЯ новая мысль, нейроны мозга соединяются в новую цепь. Мы с вами уже говорили о том, что взрослый человек на своем опыте учится. Вы можете 20 раз человеку говорить что-либо, но пока нейроны его мозга не соединятся в единую электромагнитную цепь, он идею не присвоит, а значит, не примет как свою.

А сделал усилие, родил идею – и глаз загорелся. Именно такие процессы во время правильно организованных мозговых штурмов помогают натренировать умение мыслить креативно, выдавать ценные идеи. Кстати, ценность даже маленьких идей сложно переоценить, так как при мозговом штурме можно развить идею коллеги. А из нескольких идей всегда может родиться новый подход или более сильная идея, чем изначальные.

Идеи вы записываете все до единой. Потом выбираете те, которые надо реализовать, и ранжируете их. Получается план действий.

В конце мозгового штурма задайте вопросы: «Что получили из командного обсуждения вопроса?», «Что продвинуло