Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко

любая информация, которую вы получите в дальнейшем, вполне может показать вам, что его очень даже нужно переместить.

Вот простой пример того, как можно встроить новые концепции в коммуникацию. Существует формула Бекхарта[45], которая используется как инструмент донесения до команды изменений. В текущем прочтении она выглядит так:

D • V • F > R,

где D (dissatisfaction) – неудовлетворенность настоящим; V (vision) – видение будущего; F (first steps) – первые шаги для реализации видения; R (resistance) – сопротивление изменения.

D, V, F перемножаются, что подтверждает важность каждого фактора для преодоления R. Кроме того, эта формула показывает, когда, скорее всего, изменения будет сложно сделать:

• дефицит D: «В настоящее время дела обстоят нормально, изменения не нужны»;

• дефицит V: «Есть проблемы, но мы не понимаем, как улучшить ситуацию»;

• дефицит F: «Понятно, что мы хотим, но неясно, с чего начать».

В целом это, скорее, переговорная формула, но нам было интересно попробовать ее при высказывании обратной связи по нарушению границ.

Вместе с ученицей (допустим, ее зовут Юлия) мы выбрали ситуацию, в которой хотели бы применить формулу. В компании Юлии были два активно действующих основателя, и на одном проекте ей приходилось постоянно ходить от одного к другому (у них вечно не получалось синхронизироваться) и согласовывать с каждым по отдельности какие-то решения и планы.

Мы перевели все части формулы изменений в компоненты обратной связи:

• D (dissatisfaction) – постановка проблемы для Юлии. Проект тормозился из-за того, что по каждому вопросу следовало синхронизировать мнения двух основателей, а для нее это была большая нагрузка с точки зрения передачи информации от одного к другому. Из-за этого решения принимались по несколько дней. Помогло и то, что сами основатели хотели как можно быстрее запустить проект и раздражались, что не получалось это сделать.

• V (vision) – мы очертили потребности Юлии (желание быстрее запустить проект, желание заниматься сутью проекта больше, чем согласованием деталей, готовность взять большую личную ответственность за проект).

• F (first steps) – в качестве управленческого воздействия взяли предложение назначить встречу, к которой она подготовит списки вопросов: какие нуждаются в согласовании только с ней; какие должны быть согласованы с основателем 1, какие – с основателем 2, и только совсем узкий круг вопросов требовал мнения обоих и дискуссии.

По итогам получился абзац письма, который сработал как часы: оба основателя одобрили ее предложение подготовить документ. А сама встреча не понадобилась: оказалось, достаточно было расписать зоны ответственности и назначить асинхронный апдейт по проекту.

Успешное решение конфликта – с клиентами, коллегами или деловыми партнерами – ведет к построению долгосрочных и взаимовыгодных отношений. Незамеченный или неразрешенный конфликт может привести к потере статуса, проектов, денег.

Мы надеемся, что эта книга помогла вам изменить свое отношение к конфликтам, и вы увидели не только риски, но и возможности, которые они содержат в себе. Развивайте осознанность в коммуникации, используя наши упражнения и рекомендации – и вы сможете замечать скрытые мотивы собеседника и защищаться от манипуляций, обозначать личные границы, испытывать уверенность и отстаивать свои интересы в сложных ситуациях. Эти навыки помогут вам выстраивать успешные деловые и личные отношения с людьми во всех сферах.

Краткое изложение основных идей нашей книги вы найдете на странице книги на сайте издательства: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/catalog/product/resenie-konfliktov-v-biznes-kommunikaciiax

Приложения

Приложение 1 Декодирование: неформальные социальные роли

Приложение 2 Обработка эмоций: дополнительная информация

Как связаны эмоции и доверие?

Есть масса аргументов, подтверждающих связь эмпатии и доверия. Самый простой и убедительный, на наш взгляд: доверие возникает, когда я понимаю, как человек поведет себя в определенных обстоятельствах, и меня эта реакция устраивает.

В этом мы не сильно отличаемся от собак, которые доверяют человеку, если встречают не ругань и палки, а спокойное отношение, даже когда повели себя как-то не так.

Однако существуют и научные доказательства. Эмпатия и точность ответов существенно влияют на межличностное доверие в онлайн-коммуникациях, таких как мессенджеры и электронная почта[46].

Эмпатия в ответ на нарушение доверия может значительно способствовать восстановлению доверительных отношений[47].

Вербальное признание эмоций, таких как «ты выглядишь расстроенным», способно значительно повысить уровень доверия. Это связано с восприятием затрат, которые человек готов понести, чтобы помочь другому[48].

Итак, если вы окружены людьми, которым не все равно то, что они делают, то, скорее всего, большое количество конфликтов вокруг вас – это эмоциональные реакции расстроенных, разочарованных или возмущенных происходящим людей. Поэтому проявление эмпатии и обработка их эмоций отлично подойдут для решения таких конфликтов.

Что делать, если я не умею распознавать эмоции?

Когда на обучении или во время выступлений мы касаемся тезиса «Можно обрабатывать эмоции, если есть хотя бы вероятность эмоциональной реакции», кто-то непременно заявляет, что совершенно не умеет определять, какие эмоции владеют другими людьми (а то и им самим), – ответ простой: вы можете аналитически определить вероятность появления той или иной эмоции.

Вот какие подсказки могут вам помочь:

• Если человеку отказали в просьбе (требовании), скорее всего, это вызовет злость, грусть или обиду. (Скажем, друг попросил вас о помощи, но вы не можете ему помочь и вынуждены отказать.)

• Если человек получает меньше ожидаемого либо его представление о себе меняется в худшую сторону, тоже ожидаемы злость, грусть или обида. (Допустим, по итогам performance review сотрудник в крупной компании не получает оценку А+, на которую рассчитывал, а значит, не получает и повышения. Возможно, он решит, что недостаточно компетентен.)

• Если происходит что-то неожиданное или в ситуации нет стопроцентно хорошего решения, появляются злость, грусть или обида. (Пример: вы приходите забрать свою новенькую, заранее забронированную игровую приставку и понимаете, что вашу бронь потеряли, приставок больше не осталось, следующая поставка только через пять месяцев и вам не гарантируют, что стоимость останется прежней.)

Можно определять эмоции на основании того, в какой ситуации они появляются, например:

• радость – удовлетворяется потребность;

• злость – что-то идет не так, как я ожидал, или нарушаются мои границы;

• грусть – я переживаю потерю чего-то ценного для меня;

• страх – у меня нет уверенности, что все будет хорошо, возникает неизвестность.

В качестве самого простого тренажера можно использовать фильмы и книги: попытайтесь понять эмоции людей в разных ситуациях. Но