Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко

1. Показывайте примером, а затем еще раз подчеркивайте, что вы делаете. Решили эмоциональный конфликт – зафиксируйте: «Слушай, еще раз хочу подчеркнуть, что раздражаться, когда что-то идет не так, абсолютно нормально. И об этом сказать чем раньше, тем лучше, тогда мы быстрее и спокойнее решим проблему. Поэтому можешь ко мне приходить и говорить, когда тебя что-то раздражает».

2. Предлагайте новые варианты решения проблем (эмпатия, показ границ) как опции: к вам приходят за советом и решением проблемы. Рекомендуем не навязывать обучение без запроса с другой стороны, так как это обычно только вызывает отторжение, но если вас спрашивают, как быть, – это прекрасная возможность поделиться знаниями.

3. Делайте ликбезы, рассказывайте о новых знаниях, организуйте групповую рефлексию и предлагайте включать это в общий инструментарий.

А если я боюсь использовать приемы и решать конфликты?

Некоторые ученики говорят, что понимают теорию, могут придумать фразу, но не в состоянии ее произнести.

Это и правда бывает тяжело. Решение конфликтов строится на важном, но сложном навыке – «умении любить себя», и развить этот навык бывает сложно и без конфликтов, а тут мы сразу побуждаем вас постоять за себя в ситуации, когда вы раньше не готовы это были делать.

Сразу приходит в голову большое количество рисков: «Человеку будет больно»; «Что обо мне люди подумают?»; «Я могу потерять клиента»; «Меня уволят».

Что может помочь:

• Практиковаться или записаться в переговорные клубы, поиграть в конфликты с друзьями для того, чтобы смоделировать ситуации и попробовать сделать конфликт более комфортным.

• Постараться не искать идеальный ответ. Лучше принять последствия неудачного ответа, чем не пытаться решать ситуацию вообще.

• Завести дневник, в котором вы будете писать следующее: «что произошло», «что я сделал», «что я хотел бы сделать», «почему я этого не сделал». Это помогает лучше понять себя, выстроить закономерности и подготовиться к следующему конфликту.

• Обратиться к психологу с этой проблемой.

Как использовать лестницу конфликтов и дополнять ее другими идеями?

В начале этой книги мы обещали, что, прочитав ее, вы сможете читать другие труды и изучать сторонние инструменты коммуникации по-новому. Сейчас объясним, что мы имели в виду.

В этой книге нам хотелось показать многообразие человеческого поведения. Кто-то манипулирует, потому что так привык и не видит в этом проблемы. Кто-то делает это, поскольку ему сложно пережить отказ в ответ на прямую просьбу, а так ведет себя в стрессе просто потому, что откатывается к «базовым настройкам» и не может себя контролировать.

Поэтому по мере чтения вы учились проверять гипотезы: «А может быть, человек в стрессе?», или «А может, он просто не знает, что мне неприятны его слова?», или «А может, он знает, что это манипуляция, но не видит в этом проблемы и ненамеренно нарушает мои границы?» и т. п. Осознанно выбирая, какую гипотезу вы проверяете (то есть на каком этапе лестницы конфликтов, по вашим предположениям, находитесь), мы одновременно оценивали риски и возможности этого этапа.

Рассмотрим ситуацию. Допустим, мы идем на новый круг обсуждения плохо работающего процесса в компании, и я слышу от коллеги: «Да сколько можно глупостями страдать?»

У меня есть основания полагать, что это эмоция, поэтому я отвечаю: «Да, меня тоже раздражает, что мы возвращаемся к этому вопросу уже не первый раз, надоело».

В этой ситуации я осознанно выбираю работать с эмоцией человека, понимая, что:

• полезно попробовать решить конфликт на нижнем этапе лестницы конфликтов;

• это проявление эмпатии и укрепление доверия.

Более того, в этой фразе я говорю исключительно об эмоциях («раздражает», «надоело»), не переходя сразу в конструктив, чтобы посмотреть на реакцию человека: увидеть, что обработка эмоций помогла, что это действительно была эмоция.

Риски, которые я на себя беру в этом случае: коллега не готов обсудить ситуацию.

Вместо того чтобы ответить мне «Да, слушайте, реально раздражает. Что поделать, я понимаю, надо обсуждать, давайте в этот раз попробуем все-таки найти решение», он начнет отпираться: «Да при чем тут эмоции, что ты мне перед всеми сеанс у психолога устраиваешь, лучше бы ваш отдел регламент соблюдал…»

Раз я взяла на себя этот риск, то понимаю, что буду делать, если он начнет отрицать эмоцию, – отвечать на претензию «лучше бы ваш отдел регламент соблюдал»: «Ну смотри, тогда эту глупость однозначно обсуждать надо дальше. Мы действительно не смогли соблюсти регламент, потому что он был принят без учета наших замечаний, и если не переделать его, то и в будущем будем сталкиваться с той же проблемой, так как в таком виде наш отдел не сможет его соблюдать».

Если сложно справиться с претензией «ты устраиваешь мне сеанс психолога» и с тем, что обвинения будут только усиливаться, то я изначально выберу другой способ и построю свою фразу без акцента на обработку эмоций, сразу с переходом в рациональное: «Да, может раздражать, что мы возвращаемся к этому вопросу уже не первый раз. Меня волнует, что мы в прошлый раз не обсудили наши замечания к регламенту, из-за чего его приняли таким, какой мы соблюдать не можем, так что давайте его переделывать».

Тогда я возьму на себя другие риски: эмоцию не получится снять с первого раза; человек может не услышать обработку эмоций и не будет готов переходить сразу в конструктив, и я потрачу лишнее время.

И тот и другой варианты подходят, и в главе 3 мы постарались подробно разобрать все плюсы, минусы, риски и возможности разных путей.

Какое же отношение это имеет к прочтению других книг? Самое прямое.

Такой аналитический подход по встраиванию новых инструментов в коммуникацию нравится нам, но вы не всегда получите в книге другого автора все ответы на подобные вопросы. Это не значит, что их не нужно задавать, – именно тут и происходят самые большие изменения вашего подхода.

Теперь, читая любую новую книгу по коммуникации и управлению, получая новый совет или изучая новый способ взаимодействия, вы будете задавать себе следующие вопросы:

• Где этот прием сработает с большой долей вероятности, а где – скорее всего, нет?

• Какие риски я беру на себя, используя этот инструмент?

• Какие возможности я для себя открываю, используя именно этот инструмент?

Более того, если педантично подходить к процессу (если вы готовы пойти на чуть больший риск, это можно пропустить), стоит задаться вопросами:

• Как я могу проверить этот инструмент без высокого риска?

• Как я могу проверить этот инструмент так, чтобы получить обратную связь о его использовании?

И вот когда ответы на эти вопросы вас удовлетворяют, инструмент занимает свое место в вашей личной системе коммуникаций. Кроме того,