Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко

2. Вы информируете о ситуации ненавязчиво. Если вы неверно оценили степень проблемы, то у руководителя будет возможность включиться или, наоборот, сказать вам, что в этой области вы можете проявить больше инициативы.

3. У руководителя может быть больше информации о процессах внутри компании, о взаимодействии с конкретной стороной конфликта и т. п.

Для кейса с аналитиком это могло бы звучать так: «Я обнаружил проблему […] на проекте и уточнил у тимлида, как нам действовать, чтобы устранить несоответствие. Однако он ответил, что меня это не касается, моя документация нужна только для отчета. Я пытался подходить лично, писать письма и назначать встречи для обсуждения проблемы, но он либо игнорирует меня, либо отвечает, что у него нет на меня времени. Можете ли вы дать мне совет, как еще я могу со своей стороны решить проблему?»

Важно то, что, спрашивая совета, вы готовы продолжить самостоятельно урегулировать ситуацию. Совет не снимает с вас ответственности за результат конфликта, необходимости взаимодействовать с его сторонами и т. п., а также не подразумевает, что руководитель обязательно включится в решение проблемы. Поэтому, если вы все-таки этого хотите, не просите совета, а выбирайте другие опции.

Когда мы предлагаем спрашивать совета у руководителя, то клиенты обычно реагируют скептически. Многие из них слышали абсолютно бессмысленные либо очевидные советы и больше не хотят тратить на это время. Частично этот риск снимает тот алгоритм, который мы рассмотрели: более четкая постановка проблемы, которую вы пытались решить, более точное, фактологическое описание ситуации. Кроме того, можно задавать уточняющие вопросы, если вы не видите пользы в предложенной информации: «Я не совсем понимаю, как вы предлагаете поступать? А что делать, если на мой новый запрос встречи он ответит очередным отказом?»

Используйте прием «аудит негатива», так как он прекрасно помогает в этой ситуации: «Может быть, я сейчас в ваших глазах беспросветная тупица… Можете подробнее объяснить, если вы предлагаете поговорить с ним еще раз, что именно я должен сделать или сказать, чтобы это сработало?»

Опция Б: запросить медиацию конфликта. Согласно классической конфликтологии, медиация конфликта – это привлечение третьей, нейтральной стороны, которая поможет разрешить разногласия. Этот прием используют, когда вам кажется, что вы можете наладить контакт с другой стороной, просто у вас разладилась коммуникация, и вам нужен «буфер», чтобы донести до другой стороны ваше сообщение и принять ответ.

Кроме руководителя, медиатором может выступить HR, в agile-командах – скрам-мастер, а в некоторых корпоративных культурах любого коллегу можно попросить сыграть роль медиатора (у меня возникают вопросы к уровню навыков таких медиаторов, но в целом это прекрасная возможность горизонтального взаимодействия, ведь мы помним, что конфликты, пережитые вместе, повышают доверие!).

Опция В: запросить сепарацию. Если у вас есть серьезные причины, можете, изложив конфликт, запросить перевода или увольнения сотрудника. В такой ситуации нужно быть уверенным в том, что вы не согласны на другой вариант, и суметь это обосновать. Чаще всего это происходит, когда за сотрудником числятся серьезные и повторяющиеся нарушения дисциплины: прогулы, провалы дедлайнов, проектов. Такое решение обычно довольно дорого стоит компании, поэтому вас заставят доказывать необходимость такого действия.

Кейс. Увольнение проблемного сотрудника[43]

Одна наша ученица (назовем ее Ириной) рассказала, что у нее в подчинении долго работала проблемная сотрудница (пусть ее имя будет Анна). Та вольно трактовала прямо поставленные задачи и под разными предлогами затягивала их выполнение. Неоднократно она с разной степенью успешности пыталась переложить на других, включая Ирину, ответственность за сдвинутые сроки: ей не объяснили, не дали ресурсов и т. п. В результате отношения были уже довольно сильно испорчены: Ирина считала, что дала той множество «последних шансов», а Анна – что к ней предвзято относятся.

Ирина уже готовила почву для увольнения Анны, когда узнала, что рассматривается перевод этой сотрудницы в смежный отдел. Она осталась бы на проекте и фактически выполняла те же задачи, но уже не подчинялась бы Ирине.

Имея на руках текущую информацию о взаимодействии с Анной, Ирина решила эскалировать конфликт: изложила историю взаимоотношений, несколько примеров, как Анна оправдывала свои неудачи и как все это время предпринимала шаги к корректировке поведения, что не срабатывало. В итоге, заручившись поддержкой своего руководителя, Ирина смогла добиться отказа в переводе Анны и завершить ее увольнение. Этого не случилось бы, если бы Ирина не изложила историю конфликта во время разговора с руководителем.

Опция Г: запросить другое действие. Вы можете попросить согласования ваших действий, когда видите варианты решения, но не готовы брать на себя все риски.

Например, вы предполагаете, что текущий конфликт – недостаток ресурсов в команде – может решить разговор с клиентом на тему расширения бюджета, но вы хотели бы уточнить у руководителя, примет ли он, что вы пойдете на такой разговор, или, может быть, хочет присутствовать при нем, либо возможны другие варианты решения.

Куда и кому эскалировать конфликт?

Обычно в компании не так много вариантов того, с кем у вас может возникнуть конфликт:

• с подчиненным;

• коллегой (никто никому прямо не подчиняется), с которым у вас общий руководитель;

• коллегой, с которым у вас разные руководители;

• вашим руководителем;

• кем-то внешним по рабочему вопросу (инвестор, клиент, поставщик и т. п.).

Если вы хотите эскалировать конфликт с собственным подчиненным или с коллегой, с которым у вас общий руководитель, все просто: вы идете к вашему руководителю за эскалацией. Если у вас разные вертикали, то стоит попробовать эскалировать руководителю того, с кем у вас конфликт, либо сразу идти к своему руководителю и просить его вмешаться для решения конфликта.

Если у вас конфликт с собственным руководителем, можете эскалировать «через голову». В моей практике случалось эскалировать «через голову», и не одну.

Кейс. «Не люблю создавать проблемы людям»[44]

Ко мне обратилась за консультацией знакомая по имени Полина. Ее непосредственная руководительница (назовем ее Марией), которая работала с ней около полугода, вдруг резко стала вмешиваться в ее работу, публично менять ее решения, а также требовать согласования таких решений, которые ее раньше не интересовали.

На вопрос Полины, с чем это связано, Мария заявила следующее:

• за результат отвечает она, а не Полина, и она готова не вникать в детали только в случае, когда доверяет полностью, а доверия Полина пока не заслужила;

• она изменяла решения Полины потому, что руководителю виднее, а оправдываться она перед сотрудниками не обязана;

• у Полины появился уникальный шанс поучиться у эксперта (Марии), а не «распыляться», как это происходило с