Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко

повышение отмечаем, ты угощаешь? Шучу. Я, конечно, не миллиардер, но все же бокал вина могу себе позволить!»

«Мы, конечно, и на отдых в Сочи не накопили, не то что ты – на Майорку поедешь, но знаешь, чем богаты, тем и рады, главное, чтоб все были здоровы…»

«О, муж подарил машину? Наверное, заглаживает вину за то, что мало проводит времени с тобой?»

В общем, вы постоянно чувствуете стыд и вину за то, что у вас более успешная карьера, другие отношения в браке и уровень достатка. Вы пробовали поддерживать подругу, пока казалось, что это просто сложный для нее период; пробовали и показывать, и защищать границы, мол, не готовы рассказывать о проблемах в семейных отношениях, только чтобы подруга почувствовала себя лучше, – все это не работает.

Все же вам кажется, что годы дружбы тяжело перечеркнуть только из-за того, что у вас изменились требования к коммуникации, поэтому к сепарации вы не переходите, хотя понимаете, что отношения становятся для вас все большей работой.

Именно в таких случаях и только для личных отношений, параметрами которых вы можете управлять (то есть между собой решать, как часто общаетесь, на какие темы и т. п.), поможет итерационная сепарация.

Суть в том, что вы не прерываете отношения сразу и даже не говорите об этом. Просто после того, как вы попробовали все известные вам способы работы с границами и видите, что человек их не уважает, вы говорите, что если это не прекратится, то вы закончите общение – не в целом, а данную конкретную беседу.

Как это может выглядеть:

– О, муж подарил машину? Наверное, заглаживает вину за то, что мало проводит времени с тобой?

– Маша, я тебе уже говорила, что мне неприятно, когда ты предполагаешь, что у нас с мужем есть проблемы в отношениях, и я не хочу об этом говорить. Можем перевести тему?

– Ох, какие мы нежные! Видимо, совсем все плохо, раз с подругой не готова делиться.

– Слушай, если ты продолжаешь настаивать на обсуждении, предлагаю закончить разговор.

После этого возможны два варианта:

1. Общение идет так, как хотите вы, и вас все устраивает – достаточно было угрозы сепарации. Наслаждайтесь!

2. Попытки вернуться к этой теме продолжаются. Тогда вы действительно заканчиваете эту конкретную встречу: просите счет в кафе и уходите или отключаетесь от телефонного разговора. Это первый шаг к формированию «рефлекса» – завершение общения.

Дальше стоит сделать второй шаг – некомфортную паузу в общении. Если вы общаетесь каждый день, сделайте перерыв в несколько дней; если общаетесь пару раз в неделю – перерыв в несколько недель. Даже если в это время вам предлагают продолжить общение, выдержите небольшую паузу.

Еще раз подчеркнем: это не «наказание молчанием», где человек не понимает, за что с ним так обходятся. Это последствия действий человека, и при необходимости вы можете ему это прояснить:

– Привет, ну что, сегодня обедаем?

– Привет, нет, у меня другие планы.

– В смысле, что за планы? Договаривались же!

– Я хочу сделать небольшую паузу. Мы вчера с тобой закончили разговор, потому что ты расспрашивала меня на тему, которую я не хотела обсуждать, и я пока что не готова продолжить общение.

Эта некомфортная пауза – второй шаг к формированию «рефлекса». В результате чаще всего человек возобновляет общение как ни в чем не бывало спустя какое-то время, и у вас есть возможность вернуться к общению в том формате, в котором вам это комфортно (в том числе снизить частоту общения, если вы чувствуете себя готовыми к этому). Если ситуация повторяется, делаете то же самое. В моей практике таким образом исправлялись отношения с родителями, которые не переставали задавать вопрос «Когда будут дети?», с пожилыми родственниками, которые читали нотации, и со старыми друзьями с их бесконечными попытками нарушения личных границ.

Пауза нужна не только для того, чтобы собеседник понял, что вы готовы на серьезные меры для изменения отношений (все же понимают, что пауза в два дня сегодня – это пауза продолжительностью неделю или месяц через некоторое время). Такая пауза показывает, что вы можете перестроить свою жизнь и по-другому вписать в нее сложные отношения, даже если не готовы отказываться от них вовсе; дает время подумать, в каком формате они вам подходят сейчас и чего вы от них хотите, и выстроить для человека и его места в вашей жизни границы более осознанно. Как результат отношения могут улучшиться, потому что человек научится уважать ваше право на границы, а в некоторых случаях – действительно прекратятся или сильно изменятся, поскольку для этого пришло время.

8.3. Сепарация / эскалация в рабочих отношениях

Сотрудник:

– ВСЁ, с меня хватит! Либо я, либо он, я больше не готов с ним работать!

Руководитель:

– Ну погоди, вы же взрослые люди. Ты пробовал просто с ним поговорить?

Fail…

Сепарация от работы возможна, и вы наверняка не раз это делали. Однако чаще всего компания не заинтересована в потере сотрудника и предлагает варианты решения конфликта путем внутренней эскалации.

Возможно, вы даже уже пытались эскалировать конфликты в своей карьере, и это не сработало. Многие руководители действительно не очень понимают, как действовать в ситуации, когда эскалация конфликта дошла до их уровня. Однако прежде чем отказываться от этого инструмента, рассмотрим, как им воспользоваться так, чтобы к вам прислушались, на примере конфликта между бизнес-аналитиком, который занимается сбором требований заказчика, и разработчиками, которые создают для него продукт.

Кейс. Конфликт аналитика и тимлида

В команду впервые ввели аналитика, однако процессы разработки еще не перестроили так, чтобы учесть этап сбора требований. В результате тимлид разработки и аналитик встречаются с клиентом и собирают требования. Дальше тимлид ставит команде задачи на разработку, не дожидаясь технического задания (ТЗ) от аналитика и даже не синхронизируя постановку задач с тем, что фиксируется в документации. В итоге клиент недоволен результатом, который документации не соответствует. Когда аналитик пытается указать тимлиду, что результат должен соответствовать техническому заданию, от него отмахиваются.

Да, изменение процессов работы команды – задача руководителя проекта, а не аналитика. Однако прямо сейчас у аналитика есть:

1) проблема: разработка не создает продукт в соответствии с техническим заданием;

2) конфликт: тимлид не готов обсуждать, как изменить ситуацию.

Как именно вы эскалируете проблему руководителю?

Далее приведен алгоритм, который, как правило, эффективно решает конфликт через эскалацию даже в ситуациях, когда первоначально это не удалось.

Шаг 1. Опишите вашу проблему. Почему это именно ваша проблема?

Ответьте себе на