Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко

который в остальном вас устраивает. Комфорт здесь определяется тем, что ваши границы, которые вы определили для этих отношений, соблюдаются.

Конфликты без права на сепарацию

Теперь рассмотрим другой конфликт: девушку повысили до совета директоров, а в его состав входит коммерческий директор, с которым постоянно возникают конфликты. Эскалировать их возможности нет, так как непонятно, на чью сторону встанет генеральный директор. И выяснять это не хочется: ей только что дали должность, уволиться и перейти в другую компанию не получится без понижения в должности. Что же делать в такой ситуации?

Такие ситуации мы называем «политическими конфликтами». Дело в том, что в первую очередь в них изменяется неформальная социальная роль. А за это отвечает вся социальная группа.

Такие конфликты обычно оказываются сразу на третьем этапе, потому что манипулятор знает, что нарушает ваши границы, и стремится к этому.

Стоит ли из-за этого сразу начинать отрабатывать конфликт на третьем этапе? Конечно нет. Дело в том, что, даже если у вас нет права на сепарацию, все еще остается весомый шанс, что собеседник сказал не подумав и не хотел создавать конфликт. Поэтому его надо начинать отрабатывать по тем же правилам выбора этапа, как и конфликты с правом на сепарацию.

Отличие заключается в том, что если конфликт все же дойдет до третьего этапа, то возможности перейти на сепарацию у вас не будет.

Вы остаетесь на третьем этапе, однако цель меняется. Перед вами больше не стоит задача выстроить границы с человеком, с которым не получилось этого сделать на предыдущих этапах (а если все же получится, это хорошо, но в целом об этом думать не надо). Теперь нужно позаботиться о другом – о вашей репутации в глазах остального общества. Необходимо, чтобы стиль коммуникации, а также неблагоприятная неформальная социальная роль не закрепились у других коллег.

В конфликтах без права на сепарацию / эскалацию («политика») ваша задача:

• работать для изменения мнения социальной группы, а не на собеседника;

• защищать свою социальную роль.

Кейс. Проигравший лидер

Вам может показаться, что если ситуация не эскалируется, то вы «застряли» и теперь будете вечно бороться с человеком на третьем этапе. Однако это чаще всего продолжается недолго. Происходит одно из двух: либо вас оставляют в покое, либо вы способствуете «выдавливанию» человека социальной группой.

В одной компании неформальный лидер команды, душа компании, к которому все ходили за советом, был крайне недоволен отказом в повышении и назначением руководителя команды со стороны, назовем его Федором. «Лидер» искал любые поводы показать, что Федор плохо понимает деятельность компании, неопытен в отрасли и чужд коллективу. Делал он это аккуратно, в формате шуток, и поначалу имел огромную поддержку команды, так что эскалировать конфликт Федору не хотелось. Вместо этого Федор четко обрабатывал любой конфликт и показывал, как именно вышел за рамки корректности неудавшийся лидер.

На третьем этапе защита социальной роли показывает агрессора довольно неприглядно: приходится либо все время отступать, либо соглашаться на установление новых границ, ведь идти на открытый конфликт невыгодно. В итоге меняется уже социальная роль агрессора: становится заметно, что он раз за разом затевает конфликт, и уже гораздо меньшая часть команды готова себя ассоциировать с его «лагерем». В итоге «лидер» потерял всю поддержку и уволился. В других таких кейсах агрессор просто оставляет в покое того, кто готов за себя постоять, и выбирает другие способы коммуникации, по крайней мере с данным человеком.

Хотим поделиться еще одним кейсом нашей ученицы. Мы сохранили стилистику текста, только изменили имена.

Кейс. Когда манипулятор притворяется жертвой

Я пришла на курс с внутренним запросом научиться работать с «токсиками», потому что такой человек, Катя, находится у меня в подчинении два с половиной года и уже, как говорится, вынула всю душу.

Я осознала, что Катя – прекрасный манипулятор-жертва и мои природная эмпатия и сердобольность ее подпитывали; что я не увольняла ее во многом из жалости; что порой испытывала чувство вины, делая замечания по работе и слыша в ответ, что я «придираюсь», «более предвзята, чем к другим».

Подсознательно я понимала: что-то не так, но моей стратегией было «не реагировать». Я так общалась с ней и один на один, и при других людях. Благодаря вам я узнала, что эта стратегия ошибочна. Как оказалось, многие при этом ее жалели, а меня считали жесткой стервой, которая не реагирует, когда ей говорят «мне больно», «мне обидно». Тогда я начала применять декодирование (например: «Когда ты говоришь, что я придираюсь, в ответ на мое замечание, что таймлайн должен был быть готов еще на старте проекта 2 недели назад, у меня возникает ощущение, что ты меня считаешь руководителем-самодуром. Для меня важно, чтобы менеджер проекта видел картину в целом, мог ее разбивать на задачи и ставить их заранее, не допуская выгорания зависимых коллег, ну и был способен на управляющее воздействие, конечно). С тех пор другие люди стали четче видеть суть диалога / конфликта, а не эмоции. Саму Катю это не особо впечатляло, но я уже начала внутренний путь к сепарации и не переживала.

Что делать, если я эскалирую, а в помощи отказывают?

Допустим, вы выполнили шаги 1–3 в эскалации, но руководитель развел руками: «Понимаю, но ты же видел нашего тимлида, я ничего не могу посоветовать или сделать».

Как быть? Пора ли объявлять эскалацию неуспешной?

На самом деле это некоторый частный случай конфликта без права на эскалацию, и тут имеется своя хитрость.

Вернемся и вспомним проблему, четко сформулированную на шаге 1: почему это именно ваша проблема? Ответ: команда не опирается на согласованное вами с клиентом техническое задание при разработке продукта. Это ваша проблема, так как на вас тоже возложена ответственность за несоответствие продукта ТЗ.

Проанализируйте, в чем именно вам отказали: в действии или в признании проблемы как существующей и влияющей на вашу работу?

Если ваш руководитель не видит возможности вмешаться в конфликт, проблема остается: вы не можете выполнять часть своей работы. Вместе с тем ваши взаимоотношения с руководителем включают в себя некие цели и задачи, и если вы не выполняете свою работу, то это возымеет последствия. Возникает закономерный вопрос: что будет делать с этим ваш руководитель?

Его и имеет смысл задать: «Тогда у меня вопрос: что мы будем делать, чтобы эта ситуация не повлияла на мои KPI и карьерный рост, если мы признаем, что сделать с этим конфликтом ничего нельзя?»

В итоге, если в рамках эскалации у