Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко

ваш подчиненный, все может сложиться намного лучше: «Миша, нам очень важно обеспечить клиенту лучший пользовательский опыт (потребность). Поэтому, когда ты сообщил ему о проблеме (факт), я понял, что мне бы хотелось, чтобы ты сначала обсудил это со мной, чтобы мы могли вместе найти решение (потребность)».

Таким образом вы не только показываете, что уважаете ценности вашего подчиненного, но и формируете у него понимание того, как лучше действовать в будущем, оставаясь в рамках корпоративной культуры и ценностей, которые он разделяет.

Поиск решения

Приведем ситуацию. Вы сделали совместный проект с коллегой. Выступая перед руководством, он забыл упомянуть вас как соавтора.

Иногда из-за действия собеседника рушатся наши планы или создаются риски, которых бы хотелось избежать. В этих ситуациях бывает полезно построить такую формулу, чтобы направить человека на решение нашей проблемы.

Какую формулу использовать

«Мне важно [потребность], а случилось [факт], из-за чего у меня возникло [я-ощущение], что X не будет; что мы можем сделать для того, чтобы X произошло [открытый вопрос]?»

Пример: «Мне очень важно повышение, а я не услышал сегодня своего имени в презентации, из-за чего у меня сложилось ощущение, что повышение от меня отдаляется. Скажи, что можно сделать для того, чтобы руководство узнало, что я тоже участвовал в этом проекте?»

Корректирующая обратная связь

В совместной работе иногда приходится давать корректирующую обратную связь, и это абсолютно нормально. И делать это можно по-разному.

Рассмотрим варианты на следующем примере.

Сотрудник стал регулярно опаздывать на совещание, из-за чего команде приходится тратить время на то, чтобы ввести его в курс дела. Уже в третий раз на неделе он опаздывает на совещание на 15 минут.

Противопоставление факта и потребности

Самый простой способ – противопоставление факта и потребности-ценности, при этом можно упомянуть о корпоративных ценностях. Выбор управленческого воздействия зависит от корпоративной культуры и того, насколько часто повторяется такая ситуация. Например, в первый раз можно попросить, во второй – потребовать, а на третий добавить угрозу: «Ты опоздал на планерку на 15 минут, а мне важно, чтобы мы не тратили время на повторение сказанного, поэтому хочу попросить тебя приходить вовремя».

От корпоративной ценности к просьбе

Эту формулу мы уже разбирали. Можно сослаться на корпоративную ценность, на факт ее нарушения, а затем сказать о том, что вы хотите вместо этого. Например: «Мне очень важна эффективность работы, а сегодня мы потратили время на объяснение того, что ты пропустил, поэтому для меня важно, чтобы все приходили вовремя».

или

Рассмотренные ситуации мы обобщили в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Использование формул в типичных рабочих ситуациях

5.5. Выход со второго этапа: когда заканчивать показ личных границ?

Показ границ – один из двух этапов, на которых возможно завершение конфликта, так как происходит изменение границ, а следовательно, долговременное решение проблемы.

Когда отказывают в праве на границу

После обозначения границы возможна ситуация, в которой собеседник покажет, что у вас нет права на эту границу или он считает ваше желание иметь эту границу неважным.

Например: «Я руководитель, и мне решать, как общаться с подчиненными» или «Я клиент, поэтому буду делать то, что захочу, потому что плачу деньги».

В этих случаях агрессор показывает, что не готов считаться с вашими границами, следовательно, нет больше смысла их показывать. В этом случае нужно переходить на третий этап – защиту границ.

Клиенты часто спрашивают: «А почему, если собеседник отказывается признавать, что я имею право на личные границы, я должен оставаться на этапе защиты границ? Почему бы мне просто не уйти из компании или не перестать общаться с человеком?» В целом это довольно здоровая позиция. Некоторые психологи считают, что достаточно уметь показывать свои границы, а в случае, если их отказываются уважать, нужно просто выходить из отношений.

Наш взгляд на эту ситуацию чуть более прагматичный. Чем выше мы поднимаемся по корпоративной лестнице, тем дороже обходятся разрыв отношений и выход из социальной группы. Если увольняться только из-за того, что у вас есть токсичный коллега, или из-за того, что в топ-менеджменте идет политическая борьба, то построить карьеру будет сложно. Как мы писали ранее, ваша задача – открыть как можно больше «дверей возможностей» для сохранения отношений.

Когда право на границу признаю́т

Кажется, что на этом конфликт завершен. И это так на самом деле, но есть один важный нюанс.

Дело в том, что, даже признавая ваше право на границу, собеседник не обязан согласиться ее соблюдать. Например, вы просите сотрудника приходить на работу вовремя, а оказывается, что по личным причинам ему нужен свободный график.

Вы не всегда можете предоставить такие условия, а сотрудник не всегда может вписаться в условия работы в компании.

Что делать? Вести переговоры, пытаться договориться, ну а если ничего не поможет, то, возможно, прощаться.

Если же вашу границу и признаю́т, и соглашаются ее соблюдать, то конфликт заканчивается тем, что выстраиваются новые границы и, скорее всего, отношения становятся лучше.

Практика

Последовательно выполните задания, используя следующие примеры.

1. Вы проводите совещание, и один из участников постоянно перебивает вас и других коллег, не давая возможности высказаться.

2. Ваш коллега не ответил на важное письмо в течение недели, что привело к задержке проекта.

3. Ваш партнер по бизнесу на совещании с командой сказал: «Слишком медленно. Похоже, надо половину уволить, чтобы работать начали». Вы переживаете, что это может сказаться на эмоциональном состоянии команды.

1. Определите факт.

Правильные ответы:

1. Ваш коллега перебил вас и других участников.

2. Коллега не ответил на ваше письмо, отправленное неделю назад, что задержало проект.

3. Во время встречи ваш партнер сказал: «Слишком медленно. Похоже, надо половину уволить, чтобы работать начали».

2. Выберите, какое управленческое воздействие будет уместно.

Правильные ответы:

1. Просьба: «Можешь, пожалуйста, дослушивать меня до конца». Требование: «Дослушивай до конца». Открытый вопрос: «Как, думаешь, стоит поступить, чтобы не перебивали друг друга на совещании?»

2. Просьба: «Пожалуйста, сообщай, если не успеваешь сделать и (или) ответить»; «Пожалуйста, отвечай на мои сообщения в течение Х дней». Требование: «Отвечай на мои сообщения в течение Х дней». Право на отказ: «Есть ощущение, что ты не хочешь со мной работать; если это так, скажи мне».

3. Право на эмоции: «Есть ощущение, что у тебя