Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко

В обеих ситуациях мы можем заметить, что эмоции нет, – вероятно, собеседники не знали, что нарушают ваши границы.

Когда не стоит показывать свои границы

Здесь вспомним правило: стремитесь решать конфликт на более раннем этапе. Поэтому не торопитесь показывать границы, если ситуация эмоциональная, а также если вы понимаете, что они были нарушены нарочно.

Разберем это на примере. Валерию недавно повысили, и она в первый раз принимает участие в выборе стратегических проектов. Руководитель соседнего отдела Михаил был против ее назначения. Когда она высказывает предложения по поводу обсуждаемого проекта и его реализации, он прерывает ее: «Лера, ты у нас еще новичок, так что я на твоем месте пока что придержал бы свои амбиции и сконцентрировался на задачах попроще».

Такая ситуация – серьезное нарушение границ. Как минимум часть присутствующих, скорее всего, не заметила грубой формы фразы, но запомнила ее суть: новая сотрудница слишком высоко сунулась со своими амбициями. Если проигнорировать это, можно приобрести неприятную репутацию выскочки, что затруднит взаимодействие со многими коллегами в дальнейшем.

Однако проблема в том, что просто показать границы тут недостаточно. Это только усложнит положение Валерии: мало того, что она выглядит выскочкой, – она может заслужить еще и репутацию капризной, трудной в общении выскочки. «Ох, ну, я не знал, что к тебе нужно особое отношение. Мы тут привыкли говорить прямо, но если тебе нужны реверансы, то мы, конечно, это учтем!»

Из контекста можно предположить, что Михаил нарушал границы Валерии намеренно: он осознанно пытался дискредитировать ее положение в новой социальной группе. Обозначение границ, предназначенное для того, чтобы корректно дать понять человеку, где он ненамеренно нарушил наши границы, не будет эффективным. В этом случае больше подойдет защита границ, которую мы рассмотрим в главе 6 и главе 7.

Переход на второй этап после обработки эмоций

Второй этап – это обозначение своих границ после обработки эмоций на первом этапе. Здесь вероятны два случая.

1. Собеседник признал эмоцию, и в тогда возможен диалог следующего вида.

Идет второй час мозгового штурма и обсуждения. Сотрудник, чью идею только что зарезали, говорит:

– Ты еще ни одной идеи толковой не предложил, поэтому лучше молчи!

– Я разозлил тебя своей критикой?

– Честно говоря, не то чтобы разозлил, просто я уже устал.

– Я тоже. Может, есть смысл прерваться?

Взяли паузу, отдохнули, может быть, прибегли к мозговому штурму и приняли решение. И вот теперь появляется шанс решить конфликт: показать границы.

2. Собеседник отказался признавать эмоцию. Получаем вот такой диалог:

– Ты еще ни одной идеи толковой не предложил, поэтому лучше молчи!

– Я разозлил тебя своей критикой?

– При чем тут разозлил, мы на работе, и эмоциям тут не место.

И вот тут показываем свои границы.

Переход на второй этап после защиты границ

С третьего этапа мы также можем вернуться на этап показа границ при наличии позитивных изменений, о чем пойдет речь в главе 6.

4.2. Почему важны границы в отношениях?

Хотим рассказать историю, которая приключилась с одним из авторов этой книги, когда он менял работу. На протяжении двух этапов собеседования руководитель и потенциальный сотрудник детально обсуждали проект, на который брали сотрудника, будущий функционал и задачи. В первый же день после выхода на работу оказалось, что проект отложен и заморожен уже месяц, а руководитель сообщил сотруднику, что тот будет заниматься совершенно другими задачами. На вопрос, как же так вышло, сотрудник получает невнятный ответ в духе «увы, не все на свете мы можем контролировать».

Многие наверняка скажут, что в этой ситуации нужно срочно бежать от такой компании и руководителя. Опыт подсказывает, что, если обманули с самого начала, такое будет происходить и дальше.

Те, кто так считают, пожалуйста, заметьте: получается, вы готовы сразу отказаться от перспектив интересной компании и списать ресурсы, которые уже вложили в процесс поиска работы и онбординга, из-за одной ошибки другой стороны. Только из опасения, что этот обман был намеренным действием, а не следствием недопонимания или случайностью и будет повторяться в будущем.

Вариант с намеренным обманом отметать, может быть, и не стоит, однако, чтобы принять взвешенное решение, нужно задаться вопросом: какова вероятность, что у собеседника было осознанное намерение причинить вам вред?

В противовес варианту «срочно бежать» некоторые выберут «не начинать отношения с негатива», а остаться, если новый функционал хотя бы частично устраивает.

Аргументация понятна: нас долго учили, что отношения строятся на компромиссах. Вы выбираете вариант «остаться, чтобы наладить отношения» и в будущем развернуть ситуацию в свою сторону: вероятно, появятся другие возможности; может быть, проект все-таки разморозят… В любом случае отношения портить не хочется.

Каковы риски в этом выборе?

Прежде всего это вопрос ожиданий: скорее всего, вы ждете, когда же работодатель исправит ситуацию или хотя бы восстановит справедливость каким-то другим образом, ведь вы ради отношений поступились своими интересами. Ваше недовольство может копиться довольно долго, но в какой-то момент уже будет сложно его игнорировать и не дать повлиять на ваши отношения с руководителем и вашу лояльность компании. Работодатель же может быть вообще не в курсе, что ситуация является для вас проблемой, и вот почему: чтобы скорректировать ситуацию, необходима обратная связь.

Та самая корректирующая обратная связь, которой посвящено большое количество тренингов.

А вот пример из нерабочих отношений. Представьте, что ваш друг узнал о какой-то неловкой для вас ситуации и начинает над этим подшучивать. Вы его не останавливаете, чтобы не ссориться, хотя это вам крайне неприятно. Шутки на эту тему постепенно входят в обиход. На какой раз вы взорветесь? Если вы не отреагируете, он будет считать, что шутка крайне удачная и становится только лучше от повторения.

Так и в нашем кейсе о приеме на работу: вполне вероятно, что вред вам нанесен ненамеренно, но если не дать понять, что вам не нравится эта ситуация, то она может продолжаться. Работодатель будет считать, что вам в принципе не так уж важно, над какими задачами работать. Возможно, он еще не раз поменяет ваш функционал, раз вы не против, абсолютно не догадываясь, что этим наносит удар по вашим с ним отношениям.

Кейс. Когда нет обратной связи

Ситуация, в которой оказался наш клиент (назовем его Ильей), еще раз иллюстрирует, какой вред наносит отсутствие обратной связи.

Илья по просьбе руководителя задерживается на работе, чтобы доделать проект, хотя ему это и не нравится. Он полагает, что это единичная ситуация. Все в стрессе оттого, что сроки затягиваются, а с руководителем портить отношения не