Как управлять корпоративным племенем - Браун Даниэль

Лидеры инициируют принятие решений и принимают их сами. Это не значит, что они должны и могут все сами знать. Напротив. Роль вождя скорее состоит в том, чтобы выразить то, что племя уже давно знает, а не в том, чтобы генерировать идеи. Решение уже как бы висит в воздухе. Символическая, почти мистическая роль лидера – материализовать в виде конкретного решения то, что уже существует. Для этого он должен всеми своими органами чувств улавливать то, что уже знает его племя. Он должен использовать силу коллектива и дополнить решение большинства мудростью меньшинства. Те руководители, которые это умеют делать, занимают, вероятно, самую верхушку «обезьяньей скалы», но при этом играют самую что ни на есть служебную роль. О том, как это осуществить и какие формы диалога этому способствуют, речь пойдет в части 2 этой книги.

Помимо того, что лидеры должны принимать ряд решений самостоятельно, они инициируют принятие решений в организации. Иногда очень жестких, с четко сформулированными поручениями, иногда с привлечением других, а иногда – с выдачей членам организации карт-бланша на самостоятельный выбор решения, действий и организацию процессов. Важно, чтобы лидер четко демонстрировал, в каких случаях обсуждение возможно, а в каких нет. Притворная готовность обсудить вопрос, когда руководство уже фактически приняло решение, пагубно сказывается на безопасности и вовлеченности племени. Люди не дураки. Помимо этого, автократические решения, в принятии которых сотрудники не принимали участия, хотя у них были свои идеи, почти всегда вызывают всевозможные неприятности и саботаж. Все начинается с шуточек, за ними следуют сплетни, ухудшение взаимодействия, тактика затягивания, выражение согласия при бездействии, а заканчивается все, возможно, открытым противостоянием или, наоборот, холодностью, замкнутостью и отстраненностью. Вождь поступит разумно, если будет как можно чаще привлекать племя к решениям, имеющим отношение к работе и жизни каждого. Это правильно – оптимально использовать коллективную мудрость и принимать решения при возникновении проблем. Чем активнее вы как лидер тянете одеяло на себя, тем меньше задействуете силу коллектива и принимаете во внимание мудрость меньшинства. В этих случаях качество принятых решений снижается и возрастает риск недовольства и неразберихи.

Сколько свободы вы даете другим?

В книге «Глубинная демократия – мудрость меньшинства» (Deep Democracy – De wijsheid van de minderheid) описана следующая схема, которая поможет понять, сколько свободы вы на самом деле даете другим.

Идея

У вас как лидера есть идея или вопрос, но никакого конкретного решения пока не принято. В зависимости от реакции других вы готовы либо отказаться от своей идеи, либо получить поддержку в этом вопросе. Вы полностью открыты для влияния извне. Вы инициируете диалог для обсуждения различных точек зрения. «Мне бы хотелось разработать инновационный продукт, желательно абсолютно не похожий на уже существующие. Какие у вас будут предложения?»

Предложение

У вас как у лидера есть четкое намерение, но другие точки зрения более чем приветствуются. Вы готовы к влиянию извне. В открытом диалоге вы обсуждаете различные возможности и мнения. Вы вместе принимаете решение, приступать ли к действиям. «Я бы хотел расширить линейку инновационных продуктов, которую мы запустили в прошлом году. Что вы об этом думаете?»

Поручение

У вас есть конкретное проработанное предложение. В принципе, оно должно реализоваться, если только у кого-то не будет очень существенных возражений. Возможности влияния извне и диалога ограниченны. В целом решение уже принято. «Мы собираемся в следующем месяце продолжить расширение линейки инновационных продуктов. У кого-то есть возражения?»

Распоряжение

Вы приняли решение. Это произойдет, и точка. Дискуссии уже невозможны. Возможностей влияния извне уже нет. Максимум, о чем вы спрашиваете, это что другим требуется, чтобы воплотить ваше решение. «В следующем месяце мы продолжим расширение линейки инновационных продуктов. Я хочу в течение недели получить от вас план действий, где будет указано, как вы собираетесь это осуществить и что при этом потребуется от руководства».

4.3. Иерархия решает, кто имеет право руководить

Племя – это «обезьянья скала», и у него есть вождь. Homo hierarchicus, человек иерархический, не может существовать без ранжирования и иерархии. Когда люди объединяются в группу, возникает структура, определяющая, кто здесь главный. Как так происходит, что одни сидят на «скале» высоко, а другие низко? Что необходимо сделать, чтобы стать вождем племени, которому доверяют, властным и любимым, которого боятся и которым восхищаются? Чтобы понять, как работает иерархия «обезьяньей скалы», нужно осознать, как организована социальная лестница у людей.

То, что биологи называют «выживание наиболее приспособленных», антропологи называют «выстраивание иерархии». Это означает занятие и демонстрацию формального и неформального положения на «обезьяньей скале». Иерархия возникает, когда вы высоко оценены по самым значимым факторам. В конкретной ситуации это означает, что вы нужного пола, говорите с группой на одном языке, имеете статус эксперта или достаточный опыт, здоровы и привлекательны либо обладаете магической силой и можете сделать то, на что не способен никто другой.

Мы постоянно выстраиваем иерархию. Это существенная часть человеческого бытия. В одних культурах более принято открыто демонстрировать социальное положение, статус и лидерство, чем в других. Если ваш рейтинг в группе низок, вы будете склонны скорее уклоняться и занимать выжидающую позицию. Если вы стоите на высокой ступени социальной иерархии, то открыто высказываете свое мнение, получаете привилегии и есть большой шанс, что рано или поздно вы окажетесь на позиции формального или неформального лидера. Лидеры создают культуру: чем выше вы стоите в иерархии, тем большее влияние способны оказать на нормы и ценности племени.

В ходе мастер-класса, который Итске проводила для высокопоставленных чиновников из Вьетнама, быстро стало понятно, что на вопросы будут отвечать все время одни и те же люди и примерно в одном и том же порядке. Начинает лидер, затем идет номер два в иерархии, затем номер три и т. д. Каждый знает, какой у него номер – 2, 3, 4, 5… Это, конечно, ни у кого на лбу не написано, но все это просто знают, еще и потому, что перед встречей обменялись бесконечно длинными приветствиями и визитными карточками. Западные руководители, проводя совещания во Вьетнаме, периодически делают ошибку, начиная прямо с сути вопроса и не тратя времени на обмен визитками. В этих случаях ничего не получается, никто даже не открывает рта. Не стоит объяснять это застенчивостью или саботажем. Проблема не в этом! Она в том, что участники совещания не знают, в какой момент можно высказаться, потому что не имеют представления о своем положении в иерархии и не хотят опередить того, кто стоит на более высокой ступени социальной лестницы. Внешние проявления иерархии в западных организациях менее заметны, и все равно мы тоже чувствуем некоторый дискомфорт, когда на совещании первым берет слово самый младший сотрудник, новичок. В любой точке мира мы выстраиваем иерархию. Отличается только способ ее демонстрации.

Исследования и психологические эксперименты свидетельствуют, что люди в большинстве своем стремятся к распределению пищи и прочих благ поровну, однако мировая практика показывает совсем другие результаты. По всей видимости, мы в собственной жизни, организациях и компаниях все же очень часто выбираем неравное распределение благ. Ведь у нас существуют разные уровни зарплат и бонусы. Частично это следствие того, что соревнование развлекает нас и дарит воодушевление. Когда известно, что все затратили разное количество усилий, нам кажется, что честнее распределять прибыль пропорционально, а значит, не поровну.