Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

Джон Коттер убедительно говорит о важности быстрых побед: «Для фундаментальных изменений нужно время, иногда весьма длительное. Ярые поборники перемен, как правило, стремятся осуществлять намеченный курс невзирая на реальные результаты работы. Но большинство людей хотело бы своими глазами увидеть, что овчинка стоит выделки. Людям недоверчивым нужны аргументы – они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений. Кроме того, им нужно знать, что текущие затраты не создадут угрозу для всей организации»[28].

В нашем примере в качестве одной из первых «быстрых побед» внедренцы запланировали отображение в системе данных о статусе заказа и конверсии в продажах, включая как средние значения, так и индивидуальные результаты по продавцам, продуктовым группам и клиентам. Это была именно та информация, на отсутствие которой жаловались практически все участники процесса.

С учетом планов проекта и работы со стейкхолдерами внедренческая команда установила для себя график мониторинга и обсуждения показателей изменения.

Показатели внедрения для отслеживания на статусах (пример)

Внедрение стартовало недавно, поэтому остальные показатели начнут появляться в мониторинге позднее. Такой график задает повестку для статусов внедрения, и дальше мы поговорим о том, как их проводить.

Команда установила еженедельные статусы (каждую среду, 16:00–17:00) с участием проектной и внедренческой команд и ежемесячные встречи с главным спонсором, на которые по необходимости могут приглашаться члены спонсорской коалиции (каждую первую неделю следующего месяца по графику главного спонсора). Ежеквартально ход внедрения CRM будет обсуждаться на совещании правления компании.

Подобный «управленческий ритм» сам по себе является хорошей практикой. Когда у всех внедренцев есть понимание графика на несколько месяцев или кварталов вперед, становится ясно, что и кем должно быть сделано по плану и к какому сроку. Такая ясность мобилизует и фокусирует на результате. А в ситуации, когда «ритм» отсутствует, у внедренцев часто возникает выматывающее ощущение «бесконечного изменения с неясными результатами».

ПРИНЦИПЫ ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ СТАТУСОВ

1. Формируйте график статусов на весь период внедрения.

Типичный вариант – еженедельные встречи внедренческой команды, но бывают и другие «ритмы». Как определить подходящий вам? С учетом темпов внедрения между встречами должно произойти достаточно мероприятий по планам проекта и работы со стейкхолдерами, чтобы их стоило обсуждать на общей встрече. Я видел и ежедневные утренние статусы, и встречи дважды в месяц. Но вы не сильно ошибетесь, начав с еженедельных встреч длительностью от 30 минут до 1 часа. По опыту, как день встречи большинству участников удобнее всего середина недели – среда или четверг, но вы можете выбрать и другой вариант.

График лучше сформировать сразу, на весь период внедрения, и внести всем в календари, чтобы другие задачи с ним не конфликтовали, а планировались уже с учетом этого графика. Выше мы обсуждали статус с участием главного спонсора и (по необходимости) с членами спонсорской коалиции. Обычно такие регулярные встречи проходят раз в месяц или реже. Разумеется, при возникновении форс-мажоров могут быть организованы дополнительные встречи.

2. Соблюдайте принципы хороших совещаний.

С ними вы можете подробнее ознакомиться в моей предыдущей книге. Перечислю основные моменты.

● Повестка, если она не является стандартной, рассылается заранее.

● Правильный состав участников (в нашем случае – команда внедрения и проекта, желательно численностью до 10 чел.).

● Наличие ведущего и протоколиста (можно совмещать эти роли).

● Начало и завершение – вовремя.

● Фокус на повестке, «парковка» отклонений.

● Подведение итогов в конце.

● Хороший протокол (и лучше, если он рассылается сразу после совещания).

● Взаимное уважение участников встречи.

Есть еще несколько важных принципов, специфичных именно для статуса внедрения как формы совещаний.

3. Заведите общий рабочий чат команд проекта и внедрения.

В момент написания этой книги большинство из нас пользуются Telegram или внутренними ИТ-решениями своей организации. Для оперативного взаимодействия внедренцев это очень полезный инструмент. У чата могут быть различные ветки, например:

● общая дискуссия;

● срочно-важно (только для экстренных объявлений);

● планы и протоколы статусов;

● материалы проекта;

● флудилка (она бывает полезна, чтобы члены команды могли сбрасывать пар и не спамили в остальных ветках).

Иногда чат имеет смысл разделить по внедренческой и проектной тематике. По необходимости может быть организовано несколько профильных чатов – для участников, проводников, членов спонсорской коалиции. Важно, чтобы все они были необходимыми и приносили пользу внедрению.

4. Запланировано–сделано–предстоит.

Эти вопросы – основная часть статуса. Что было в плане к этой дате? Что сделано (каков статус)? Что в плане к следующему статусу?

Участникам встречи, непривычным к этому формату, зачастую хочется рассказать, как им вообще жилось и работалось. Но время встречи ограничено, поэтому рассказ нужен краткий (но содержательный) и в привязке к плану внедрения или проекта.

Неправильно: «Я общался с проводниками – региональными менеджерами, и у них было много вопросов. На часть из них я и сам не знал ответа. Давайте обсудим? Например, будет ли в CRM раздел…»

Правильно: «В плане была встреча с проводниками – я провел ее. Собрал их вопросы, отметил, где мне нужна помощь РП и ЛВ с ответами, чтобы выслать их проводникам во вторник, до следующего статуса».

5. Не рассказывайте, а показывайте.

В приведенном выше примере список вопросов проводников должен быть размещен в чате внедренческой команды. Показывать, а не рассказывать – хорошая традиция, помогающая избежать другой типичной ошибки статусов: забалтывания и успокоительных речей «у меня все нормально, все идет по плану» и дать возможность реально оценить достигнутое. И речь не о «нарядных» отчетных презентациях, которые я как раз не советую создавать, а о документах или иных материальных итогах работы.

Предполагается, что докладчиками на статусах должны быть люди из состава проектной и внедренческой команды, ответственные за конкретные мероприятия плана. При этом у обеих частей команды могут быть и отдельные встречи, которые посвящены сугубо техническим или сугубо внедренческим деталям, не требующим взаимного информирования и координации на общем статусе.

6. Проблемы – собирать и обсуждать или в конце, или отдельно.

Многие статусы ломаются, идут не по плану, когда докладчик говорит о возникшей проблеме, которую (см. п. 4) он должен был озвучить загодя. Чтобы этого не происходило, ведущий должен прояснить и временно «запарковать» проблему, а затем либо обсудить ее в конце статуса (когда общий обзор «запланировано–сделано–предстоит» уже окончен), либо, если она требует много времени, вынести ее обсуждение в формат отдельной встречи или адресного поручения.

Безотносительно управления изменениями в регулярном менеджменте есть еще один смежный принцип: «О любых серьезных проблемах информируйте сразу, не дожидаясь статусов». Серьезной считается проблема, ставящая под угрозу выполнение плана. Сразу сообщив о такой проблеме, исполнитель имеет шанс вовремя получить помощь или необходимые ресурсы. Сказав о ней, исполнитель должен продолжать работать над ее решением (сообщение не равнозначно снятию с себя ответственности за проблему).

АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ СТАТУСОВ

Подготовка

1. Формирую график статусов на период внедрения. Создаю чат. Ставлю встречи в календарь.

2. Размещаю в чате внедренческой и проектной команды планы со сроками и ответственными (по которым делаем статусы).

3. Согласую с главным спонсором отдельные встречи или его участие в статусах команды. Ставлю встречи в календарь.

4. Готовлюсь на первой встрече рассказать участникам о формате статусов, если он для них еще непривычен.

Встреча

1. Напоминаю участникам формат статуса.

2. Договариваюсь, кто поможет писать протокол, или делаю это сам.

3. Опрашиваю ответственных (за элементы плана) по схеме:

● что было в плане на текущую дату;

● что сделано (каков статус выполнения): сделано/завершено, по плану в процессе, есть отклонение, перенос, отмена (если уместно – кратко смотрим на результат, а не рассказываем);

● если участник озвучивает проблему, заслуживающую обсуждения, «паркую» ее до конца встречи.

4. В конце встречи возвращаюсь к списку проблем, обсуждаю варианты их рассмотрения/решения:

● обсуждаем решение сейчас;

● отдельная встреча;

● адресное поручение конкретному человеку.

5. Подвожу итоги.

После встречи

1. Рассылаю протокол статуса.

2. Назначаю необходимые дополнительные встречи или адресные поручения.

Поговорим о сопротивлении и других проблемах стадии внедрения.

Если бы все внедрение можно было свести только к описанным выше практикам, управление им вряд ли вызывало столько вопросов и трудностей. «Сформируйте команду, создайте видение, напишите план работы со стейкхолдерами, введите показатели и отслеживайте их, реализуйте плановые мероприятия и проводите статусы – и все внедрится…»

Реальные изменения почти всегда оказываются