Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

1. Приветствие участников, обозначение цели и программы встречи (5 мин.).

2. Краткое напоминание видения изменения. Дополнительная информация: основные вехи перехода на новую CRM в подразделении – что от кого потребуется и когда (15 мин.).

3. Фиксация вопросов и сомнений в протокол (15 мин.).

4. Ответы на вопросы и сомнения – только на те, на которые проводник может уверенно ответить (10 мин.).

5. Подведение итогов (5 мин.).

После совещания проводники, региональные менеджеры, выслали лидеру внедрения список сомнений и вопросов. Он вместе с внедренческой и проектной командой отработал эти вопросы и вернулся с ответами к проводникам, а те – к участникам. В этом сценарии серьезный диалог об изменении неизбежен, а не просто возможен, что и требуется.

Помимо встреч, совещаний и писем участникам изменения есть еще один инструмент трансляции – лидерский пример, или демонстрация вышестоящими своей приверженности изменению на деле. А иногда это скорее антипример. Вот одна из таких историй.

Компания заказала у нас исследование, посвященное эффективности их управленческих совещаний. Мы обнаружили, что совещания разного вида в среднем занимали у руководителей около четырех месяцев работы в году. 60 % этих совещаний оценивались участниками как бесполезные для работы. Одной из главных причин бесполезности были монологи руководителей, превращавшие со-вещание в «вещание». Другой причиной было отсутствие повестки, рассылаемой заранее и включавшей образ результата. Третья причина – совещаний просто было слишком много. В компании недоиспользовались другие методы коммуникации и координации.

Заказчик пригласил меня выступить с презентацией результатов этого исследования перед ключевыми руководителями компании. Заявленной целью дискуссии после выступления было «Сформулировать действия по улучшению практики совещаний в компании». Мой доклад стоял в программе целого дня на 11:00. До меня должен был выступить сам заказчик с обзором текущей ситуации в бизнесе и планов на будущий период.

Встреча началась вовремя, в 10:00. А затем… заказчика «понесло». Он что-то говорил о рабочих проблемах и был весьма эмоционален. Его монолог продлился до 12:00. Одна из частей монолога была посвящена теме моего доклада – неэффективности совещаний. Но… он сам своим же выступлением наглядно продемонстрировал проблемы, которые нужно было решать. Превысил лимит времени, сломав повестку, ушел от заявленной темы, погрузился в монолог. Затем он повернулся ко мне и сказал: «Ну что, Павел, теперь расскажите, как у нас тут все плохо!» Выступая, я видел на лицах многих слушателей саркастические улыбки: «Наш руководитель – просто пример неэффективных совещаний, а еще призывает меняться нас!» Во многом из-за этого эпизода дискуссия о путях улучшения прошла формально. Участники явно не поверили, что у вышестоящего лица есть реальная готовность меняться самому и менять ситуацию. К сожалению, так оно и вышло.

В примере компании, внедряющей CRM, самой наглядной демонстрацией приверженности было использование спонсорами изменения на совещаниях и в выступлениях: вместо привычных файлов Excel и слайдов, собранных по запросу и подготовленных вручную, там фигурировали данные и диаграммы из CRM. В случае внедрения новых стандартов безопасности на производстве руководители начинают обязательно застегивать ремень безопасности в автомобиле, надевать каску и другие СИЗ[26] при посещении цехов предприятия. Потому что действия, лидерский пример убеждают сильнее слов. И подавать хороший пример – часть работы руководителей, а не просто опция.

Глава 9

Управляем ходом внедрения

Чисто писано в бумаге, да забыли про овраги…

ЛЕВ НИКОЛАЕВИЧ ТОЛСТОЙ. Как четвертого числа…

Практики. Управление ходом внедрения (мониторинг, регулярные статусы и работа с сопротивлением)

Цель практик. Реализовать план работы со стейкхолдерами. Достичь запланированных результатов на стадии внедрения, до перевода изменения в регулярную деятельность

Когда применяются. После трансляции видения, на протяжении этапа внедрения

Кто что делает. Практики реализуются лидером внедрения и руководителем проекта с вовлечением проектной и внедренческой команды. Периодические статусы с главным спонсором и, при необходимости, с членами спонсорской коалиции

Одна из самых известных бизнес-аксиом, авторство которой зачастую приписывается Питеру Друкеру, гласит: «Вы не можете управлять тем, что не можете измерить». И хотя управление не сводится только к измерению, мониторинг показателей процесса и результатов внедрения – одна из важных задач управления изменением.

Вернемся к нашему успешному примеру – внедрению CRM. В первоначальном видении изменения были заявлены выгоды и образ результата. Команда внедрения сформулировала для них ряд показателей и обозначила периоды мониторинга.

Показатели мониторинга (пример)

По некоторым показателям внедренцы смогли сформулировать целевые значения, поскольку им были доступны данные предыдущих периодов или существовали бюджет и календарный план. А по другим они смогли указать лишь ожидаемое направление изменения показателя (увеличение, уменьшение), поскольку старая CRM не обеспечивала необходимые начальные данные для сравнения и постановки целей. Некоторые показатели были напрямую связаны с внедрением – например, NPS пользователей, процент выполнения плана или доля клиентов, по которым заполнена CRM. Другие (например, конверсию в продажах) можно было лишь отчасти отнести к внедрению CRM, которая должна была обеспечить саму возможность их мониторинга и последующего улучшения.

Помимо этого, команда установила периодичность сбора данных – неделя, месяц, квартал (Q) или полугодие на первый год после трансляции видения изменения.

ПРИНЦИПЫ МОНИТОРИНГА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ИЗМЕНЕНИЯ

1. Измеряйте немногое, самое главное: то, чем собираетесь управлять.

Списки проектных метрик порой достигают грандиозных размеров – десятков, а иногда и сотен пунктов. Затраты времени и ресурсов на их сбор и обработку данных могут приближаться к прочим затратам на проект и внедрение. Чтобы этого избежать, ограничивайтесь теми показателями, которые наиболее важны главному спонсору и спонсорской коалиции или критичны для управления ходом проекта и внедрения.

2. Выбирайте правильный период мониторинга.

В вышеприведенном примере у команды внедрения были запланированы ежемесячные статус-встречи с главным спонсором и заинтересованными членами спонсорской коалиции и еженедельные внутренние статусы проектной и внедренческой команды.

Помимо этого «управленческого ритма», важным фактором выбора периода мониторинга является сама природа показателя. Например, ежемесячный или даже ежеквартальный мониторинг NPS быстро утомит опрашиваемых. А год (в случае нашего примера) будет слишком долгим и бесполезным для принятия каких-либо корректирующих мер сроком.

3. Используйте репрезентативные выборки и адекватные методы сбора данных.

200 продавцов работали в восьми федеральных округах России. Треть из них работали в ЦФО и СЗФО, а другие были примерно поровну распределены между еще шестью округами. Внедренцы хотели оценить количество часов, которые продавцы тратили на подготовку отчетности по продажам вручную. Если им нужны только данные в среднем по всем продавцам и доверительный интервал (приемлемая ошибка) должен был составлять ±5 %, то опросить требовалось около 132 человек. Если бы понадобились данные по федеральным округам (в соответствии с гипотезой, что в зависимости от места показатели отличаются), то лучше было бы опросить всех[27].

Однако можно собрать такие данные и не прибегая к опросам: например, проанализировать отчетность, поступившую «из полей» в центральный офис за месяц, и рассчитать нормативные трудозатраты на ее подготовку. Второй метод во многих случаях будет объективнее и предпочтительнее.

4. Проводя опросы, учитывайте, что люди часто заблуждаются или искажают информацию.

Чем более рискованным воспринимается участие в опросе, тем меньше шансов узнать правду и выше риск получить «приглаженные», социально желательные ответы. Например, если продавцы будут предполагать, что руководство ожидает от них хорошей (читай – затратной) работы над отчетностью, они могут представить завышенные оценки трудозатрат. Проводя исследование мнений, старайтесь не провоцировать сотрудников на социально желательные ответы. Проконсультируйтесь в этом вопросе со специалистами.

5. Не злоупотребляйте результатами мониторинга.

Собирайте и обсуждайте данные, чтобы повлиять на показатель в лучшую сторону.

Если мониторинг используется главным образом для краткосрочного стимулирования – наград и наказаний, возникает две проблемы: искажение/сокрытие данных и формализм, когда достижение нужного КПЭ становится самоцелью, а качество этого достижения, сопутствующие издержки и риски не принимаются в расчет. Разделяйте (по времени и по процедуре) регулярную оценку эффективности основной работы и мониторинг внедрения конкретного изменения. Это разделение может не касаться самих внедренцев, если управление изменением занимает бо́льшую часть их рабочего времени.

6. Планируйте и включайте в мониторинг «быстрые победы».