Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

от неудобных вопросов и критики, подавлять их или паниковать, столкнувшись с возражениями. Нужно тщательно готовиться, давать ответы или принимать вопросы и обещать их проработать, чтобы дать ответ позднее (и соблюдать это обещание!). Сопротивление – это нормально, поскольку меняться никто не любит. Но есть и другое соображение: иногда сопротивляющиеся оказываются правы, и их комментарии могут помочь внедренцам выбрать более верный подход к изменению или даже остановить его, если оно вредно для организации.

Мой партнер Марк Розин поделился таким примером: «Помню, как производственники крупнейшего добывающего предприятия сопротивлялись выведению ремонтов на аутсорсинг. Сессий и коммуникации было много. Идею продавили, а затем реализовали – и все рухнуло на несколько лет. Стали возвращать ремонты в контур компании. По сути, сопротивляющиеся оказались правы. Да, централизация ремонтов до определенной степени была нужна – но не аутсорсинг. Если бы лидеры той реформы серьезнее отнеслись к аргументам производственников, этих проблем можно было бы избежать».

6. Транслируйте уверенность. Объясняйте, почему «у нас это получится».

Внедренцам важно самим иметь и транслировать и рациональную и эмоциональную уверенность, что изменение действительно необходимо, проблемы внедрения будут решены, результат – достигнут, а выгоды – получены. Источник такой уверенности вовсе не отрицание сложностей, которые обязательно встретятся на пути, а, напротив, ясность и хорошая проработка рисков и издержек изменения.

Ни в одном успешном крупном изменении, которое я внедрял или наблюдал, внедренцам не удавалось точно следовать заранее составленному плану. Обязательно возникали случайности и отклонения. Но проработанное видение, реальный план работы, поддержка сильной внедренческой команды и наличие методики внедрения изменения дают уверенность, и эта уверенность считывается участниками. И ею важно делиться с ними, говорить о том, почему лично вы верите, что изменение необходимо, почему так будет правильно и «у нас все получится».

АЛГОРИТМ ТРАНСЛЯЦИИ

Методы трансляции мы обсудили в предыдущей главе. Здесь мы рассмотрим отдельное совещание или конференцию с участием стейкхолдеров, посвященные запуску изменения.

Подготовка

1. Выбираю подходящий метод трансляции видения (в данном случае – отдельное совещание или конференция).

2. Определяю докладчиков и участников трансляции, планирую время и место.

3. Создаю предварительный сценарий мероприятия и список задач для подготовки.

4. Вовлекаю докладчиков, обсуждаю и детализирую с ними сценарий.

5. Отправляю (или прошу главного спонсора отправить) приглашение участникам.

6. Приступаю к содержательной проработке и подготовке материалов. Помогаю докладчикам в этой работе.

Типовой сценарий проведения (примерно 1,5–2 часа)

1. Приветствие участников, обозначение цели и программы встречи (5 мин.).

2. Представление видения изменения: проблематизация, образ результата, подход, периметр предлагаемого изменения, ожидаемый вклад участников (15–30 мин.).

3. Вопросы к видению. Если людей много / аудитория смущается – задание на подготовку и озвучивание вопросов от групп (10 мин.).

4. Ответы на вопросы (10–20 мин.).

5. Вовлекающая дискуссия «Три флипчарта[25]» (около 40 мин.).

● В аудитории (или, если мероприятие происходит онлайн, в чате или системе голосования) подготовлены три флипчарта.

Флипчарт 1 – «Выгоды»: выгоды для меня, надежды, связанные с этим изменением.

Флипчарт 2 – «Риски»: риски для меня, опасения, связанные с этим изменением.

Флипчарт 3 – «Открытые вопросы»: важные для меня открытые вопросы, касающиеся этого изменения.

● В очном формате у каждого флипчарта постоянно находится секретарь, записывающий тезисы участников дискуссии.

● Каждый участник проходит все флипчарты в любом порядке и озвучивает свои тезисы по теме. Секретарь их записывает или (при совпадении) добавляет «+» к тезису или вопросу, высказанному ранее. Указывать авторство не нужно.

● В конце работы секретари подсчитывают, какие тезисы или вопросы наиболее популярны, часто встречаются.

● Секретари зачитывают самые часто повторяющиеся тезисы и вопросы в следующем порядке: сначала риски, затем выгоды, после этого открытые вопросы.

● Внедренцы реагируют на тезисы и на одни вопросы отвечают сразу, а другие берут в проработку. Благодарят участников. На этом можно завершить мероприятие или сделать еще один шаг.

6. Собрать информацию об отношении участников к изменению после трансляции в формате анонимного голосования (10 мин.). Примерный список вопросов:

● Я понимаю видение этого изменения

– да

– скорее да

– скорее нет

– нет

● Я в общих чертах понимаю свою роль в этом изменении

– да

– скорее да

– скорее нет

– нет

● Мое отношение к этому изменению сейчас

– поддерживаю, готов участвовать

– буду готов участвовать, если точнее пойму, что от меня требуется

– сомневаюсь, пока не определился с отношением

– противник, принципиально не готов участвовать

Некоторые внедренцы боятся такого голосования: «А что, если большое число участников выскажутся против?» Отвечу на это так: в серьезном изменении, требующем значительного вклада участников и содержащем риски для них, это возможно. Но если вы хорошо справились на предыдущих этапах: проработали, подготовили изменение, дали людям возможность высказать их опасения и вопросы и отработали их, – это маловероятно. Я использовал этот подход несколько десятков раз, и доля противников была существенно выше 10 % лишь однажды, когда команда внедрения плохо подготовилась к трансляции и скомкала работу с вопросами и сомнениями. А после хорошо подготовленной и проведенной трансляции пропорция будет примерно следующей:

● Я понимаю видение этого изменения и свою роль в нем – преобладание ответов «да» и «скорее да» (70–80 %).

● Отношение к изменению для крупных изменений раскладывается по кривой нормального распределения со смещением в плюс примерно так:

– поддерживаю – 25–30 %;

– буду готов участвовать, если точнее пойму, что от меня потребуется, – 40–50 %;

– сомневаюсь – 15–20 %;

– противник – 3–10 %.

После встречи

1. Создаю протокол встречи, включающий основные плюсы, минусы и вопросы участников, на которые пока не дано ответов.

2. Возглавляю и контролирую процесс поиска ответов на вопросы.

Если вы решите использовать голосование в конце встречи, очень важно правильно реагировать на его результаты, когда вы их выводите на экран. А выводить их я рекомендую. Это не столько аналитическое, сколько коммуникационное и «убеждательное» упражнение. Правильная реакция внедренцев – поблагодарить участников за ответы, какими бы они ни были, и обещать отработать ключевые возражения и вопросы, которые были выявлены в ходе дискуссии «Три флипчарта».

Ни в коем случае нельзя осуждать и стыдить тех, кто заявил о себе как о противнике изменения! Если лидер внедрения или главный спонсор это сделает, о честности в отношениях с участниками трансляции можно будет забыть. Сопротивление уйдет «под ковер», и вы вплоть до конца внедрения будете сталкиваться с плохо управляемым саботажем. Ваша главная целевая аудитория – не принципиальные противники (если их немного), а колеблющиеся. Именно их вам нужно будет перетянуть на свою сторону. После этого противники либо присоединятся к большинству, либо проявят себя – и тогда вы сможете отработать их сопротивление. Если же сопротивляющихся очень много, это повод организовать дополнительную проработку изменения, чтобы исключить вариант «внедряем вредное или ненужное».

Зачастую при подготовке к такой трансляции у внедренцев возникает желание еще глубже вовлечь участников в проработку изменения, добиться от них реального, содержательного вклада. Это очень хорошее намерение в том случае, когда в изменении действительно есть вопросы и неясности, где этот вклад полезен. Например, при внедрении новой CRM в трансляцию можно включить вопрос «Какие из всех показанных разделов новой CRM вами (продавцами) будут наиболее востребованы и каких разделов вам не хватает для работы с клиентами?». Но стоит избегать подобных обсуждений, если вопросы такого рода уже решены и проект завершен, а на очереди только внедрение. Люди очень не любят, когда у них собирают идеи, благодарят за участие, а потом ни одна из этих идей не используется. Они обоснованно видят в этом манипуляцию и утрачивают доверие к внедренцам.

Помимо рассмотренного выше формата централизованной трансляции рассмотрим разъяснительную работу проводников изменения со своими участниками. В главе 2, посвященной исследованию факторов успеха изменения, я писал, что основной канал информации об изменении для его участников – это непосредственные руководители, а не внедренческая команда или топ-менеджмент. Поэтому попросить проводников выступить в качестве (ре)трансляторов изменения для своих людей – хорошая идея. Это не заменяет централизованную трансляцию, а дополняет ее. И, конечно, проводников нужно к этому готовить: снабжать материалами, сценарием, если необходимо – обучать.

Например, в нашем успешном кейсе внедрения CRM внедренцы провели отдельный брифинг, снабдили региональных менеджеров по продажам дополнительной короткой презентацией и попросили их собрать от продавцов вопросы и сомнения в ходе часового совещания.