Спецнавыки РОПа. Как научить команду продавать быстрее и больше, опережая планы продаж - Елена Николаевна Малильо

без четко поставленных целей или цели формулируются просто в виде описания процесса. Между тем именно для достижения ваших целей, выполнения и перевыполнения планов продаж создаются мини-тренинги. Это как тренировка вашего спецназа перед спецоперацией.

Проведите самопроверку.

• Какие результаты ожидаются от мини-тренинга?

• Что конкретно получит участник мини-тренинга?

• Кому должен предоставляться мини-тренинг?

• Какие методы я буду использовать в мини-тренинге?

• Когда лучше всего проводить мини-тренинги?

• Как менеджеры будут применять полученные знания и навыки на рабочем месте?

С ног на голову. Уровни оценки

Есть еще одна эффективная техника дотренингового самоанализа. Она позволяет заранее повернуть весь процесс обучения в сторону интересов вашего бизнеса и вашей команды. Проделайте ее тоже. Для новой программы обучения автор самой известной модели оценки учебного процесса Киркпатрик предлагает перевернуть уровни оценки с ног на голову: «Начинай с конца!» – гласит его методика. И начать нам надо с проведения бизнес-анализа, то есть с выяснения потребностей бизнеса, с того, что мы хотим получить на выходе:

• Что должно измениться в бизнесе или в моем отделе после мини-тренинга?

• Какое поведение должны проявлять менеджеры на рабочем месте после мини-тренинга?

• Какие нужны знания, навыки, чтобы это поведение демонстрировать?

• Какая атмосфера должна быть создана, чтобы мои люди могли применять свои знания, умения, менять поведение на рабочих местах и демонстрировать ожидаемые результаты?

Продолжим работу с этапом «Анализ и формирование потребностей». Сначала представим результаты, потом то поведение, которое приведет к этим результатам, далее знания и умения, которые вы должны закрепить во время тренинга.

По этой технологии вы можете сами создать нужный вам блок материалов к мини-тренингу, написать необходимое для закрепления материла упражнение. Тренинги по продукту вы легко будете создавать, успешно создав один-два пилотных. Далее поставите на поток и сможете при введении любого нового ассортимента оперативно подготовить команду к успешным продажам. Новый товар – незамедлительно новый тренинг. Именно таким образом вы влияете на рост продаж, ускоряете получение прибыли. Конкуренты еще просыпаются, а вы уже собираете богатый урожай. Нас вдохновляет такая перспектива, не правда ли?

КТО, ЕСЛИ НЕ ВЫ

Планируя регулярное обучение, вы в любом случае придете к тому, что какие-то блоки знаний уже сможете транслировать не вы, а кто-то из вашей команды. Важно «поделиться властью и ответственностью». Начинаете вы, однако вы передаете эстафетную палочку своей команде. Стать наставником для тех, кто так же, как вы, будет обучать новичков и «старичков».

Как определить, кто из менеджеров может делать это вместе с вами или вместо вас?

1. Этот менеджер хорошо знает материал.

2. Человек хочет делиться знаниями.

3. Он хочет научиться качественно их доносить.

Я рекомендую вам по «Матрице обучения» распределить материал между вами и вашими менеджерами или другими сотрудниками компании. Для того, чтобы они «встали на крыло», вам надо выступить по отношению к ним в роли наставника – то есть показать «делай со мной, делай, как я, делай даже лучше меня». Хороший наставник растит хороших сотрудников, а отличный наставник растит превосходных сотрудников. Ваша задача – чтобы в той теме, которую взяли на себя менеджеры, они стали просто мастерами обучения.

Наставник – это руководитель, который вдохновляет, направляет человека и находит в себе новые способности и возможности. Проявляет их таким образом, что пробуждает новые способности и возможности в людях.

Руководитель-наставник:

• помогает подчиненному приобрести новые навыки и средства для организации и развития организации, карьеры и жизни;

• помогает сотруднику четко осознавать свои ценности (то, что важно) и приводит в соответствие целям организации будущие цели, результаты и ценности;

• воодушевляет менеджера на активное поведение, требует от него действий;

• слушает, реагирует и решает проблемы, не позволяет негативным вещам длиться долго.

А главное, позволяет команде и каждому человеку проявить себя!

Какие результаты появляются после этого? Приведу пример.

В одной компании, которая создает для клиентов сложные технические решения, встал вопрос «Кто будет обучать продукту?». На этот момент в базе знаний скопилось много материалов, присланных вендорами Cisco, HP и других.

К тому времени менеджеры прошли обучение по технологии продаж, а вот глубоким знанием продукта обладали не все. Руководителя отдела продаж на тот момент в компании не было. Генеральный директор сильно волновался, что менеджеры не знают продукта и ему приходится за них краснеть на переговорах. Именно эта ситуация побудила его «поделиться властью» и дать возможность сотрудникам внести лепту в общее дело. Народ у него работал системный. К делу подошли основательно. Мы провели всего 2 встречи по составлению «Матрицы обучения», и уже через несколько дней стартовал семидневный курс по продукту. Курс состоял из 7 встреч по 1,5 часа каждая. Пять менеджеров распределили материал, привлекли технарей.

Отрепетировали.

Сделали видеозаписи своих выступлений для себя и для «того парня», который придет в компанию.

Генеральный директор был в восторге от качества материала и самой подачи. Более того, найденный вскоре руководитель отдела продаж стал первым новичком, который прошел этот курс.

Вот так рождается самообучающаяся команда продаж. Поощряя инициативу менеджеров, благодаря ребят, отмечая первые шаги, вы взращиваете команду продаж, которая способна быстро выявлять необходимые знания и сама себя обучать быстрее, чем обучаются команды конкурентов. Знания и опыт совместного обучения, помощь и взаимодействие невозможно скопировать. Вы станете наставником сплоченной команды, которую будете направлять в поиске новой информации и новых знаний, которые вы будете тут же внедрять для развития новых способностей ваших людей и увеличения продаж. Именно такая система позволяет команде научиться расти быстрее, чем планы продаж!

Правила подкрепления желаемого поведения

Напоминаю, вдруг кто-то из вас забыл:

1. Стимулирующее воздействие оказывается тем лучше, чем быстрее и энергичнее представлены способ и форма подкрепления, вне зависимости от его непосредственной величины – публичное награждение менеджера, который провел обучение, «криптозвездами», «европряниками», «сейлз-баксами» очень помогает;

2. Подкрепление должно быть конкретным и осуществляться без промедления, т. к. чем больше временной промежуток, тем меньше конечный эффект. Надо наработать привычку «заметил – отметил»;

3. Нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно, прояви фантазию – и найдешь способы. Например, благодарственные письма родителям окажут больший эффект, чем материальный подарок;

4. Поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию бойцов, растет их отдача, сокращается время достижения основной цели. Похвали ребят за то, что они задумали обучение, за то, что нашли материал, за то, что обозначили «болевые точки». Не дожидайся самого обучения;

5. Неоправданно большое вознаграждение, как правило, вызывает зависть и ведет к напряженности в коллективе. Возможно,