Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

коалиция) и с продавцами (участники изменения) могут потребоваться весьма разные документы. Видение в едином документе – это идеал, но зачастую недостижимый. Спонсоров и участников волнуют разные темы и вопросы. Если в случае с вашим изменением это так, создайте несколько документов или презентаций с учетом особенностей ключевых ЦА. Разумеется, по смыслу эти документы не должны противоречить друг другу.

8. Тестируйте видение.

Прежде чем транслировать или публиковать видение, покажите его нескольким представителям конкретной ЦА, не участвовавшим в его создании. Попросите о конфиденциальности и о честной обратной связи. Вы получите много ценных комментариев, которые помогут улучшить документ. Поинтересуйтесь: «Какие выгоды и возможные издержки для себя вы видите в этом изменении?» Спросите также: «Какие главные вопросы или сомнения у вас возникли, когда вы это услышали/прочитали?» Затем используйте ответы на эти вопросы для улучшения документа.

В перечисленных выше принципах я не коснулся проработки подхода к изменению. К примеру, компания хочет сократить текучесть или повысить свою привлекательность на дефицитном рынке труда. Вероятнее всего, чтобы выяснить конкретные причины проблемы и смоделировать оптимальный набор необходимых изменений, потребуется серьезный аналитический проект. Содержательная часть проработки видения в подобных изменениях происходит между встречами, в рамках проектной работы.

Давайте вернемся к нашему успешному примеру внедрения CRM и рассмотрим видение этого изменения, составленное командой внедренцев на первоначальном этапе.

1. Причина изменения

● Каково текущее состояние А? Продавцы используют различное программное обеспечение для ведения клиентов – 62 % работают в устаревшей CRM, остальные CRM практически не пользуются, хранят основные материалы по клиентам в папках на своих компьютерах.

● Почему нужно менять А, зачем это организации?

– Невозможны аналитика и прогнозирование по клиентам, ассортиментным группам и этапам воронки продаж: на сбор данных и отчетов по запросам у продавцов в среднем уходит около трех рабочих дней – 14 % рабочего времени.

– Невозможно отслеживание лидов в связке с маркетинговыми и рекламными мероприятиями. Нельзя посчитать отдачу этих мероприятий.

– Проблема утраты данных по клиентам в результате ухода продавца (шесть случаев).

– Единственный работающий КПЭ продавцов – объем продаж. Его недостаточно, чтобы ставить цели и оценивать достижения, управлять эффективностью процесса продаж и развитием отношений с клиентами.

● Что будет, если не менять? С ростом числа клиентов и штата продавцов даже при сохранении текучести на существующем уровне цена этой неэффективности и непрозрачности для компании будет только возрастать.

● Кто какие выгоды получит от изменения?

– Компания: повышение измеримости и эффективности связки «маркетинг–продажи–логистика», как следствие – повышение объема и рентабельности продаж.

– Клиенты: своевременные актуальные для них предложения, ускорение и упрощение взаимодействия с компанией.

– Продавцы: сокращение времени на поиск информации, аналитику, формирование отчетов. Повышение КПД их усилий по продажам: лучше результат – выше премия.

– Договорники и логисты: ускорение и упрощение оформления заказов и доставки.

2. Образ результата. Каково целевое состояние Б? Что мы хотим получить, к чему прийти?

– Новая CRM с доработанным целевым функционалом, решающим существующие проблемы.

– Все продавцы ведут клиентов в этой CRМ.

3. Подход

● Каков подход/путь от А к Б и ключевые вехи?

– Водопадная логика, масштаб – вся организация.

– Проект по выбору и доработке CRM – до конца Q2 текущего года.

– Внедрение, переход на новую CRM – Q3–Q4, включая перенос данных.

● Каковы главные риски выбранного подхода и способ их митигации?

– Риск утечки данных – разграничение прав доступа, наем специалиста по информационной безопасности.

– Растягивание сроков проекта и внедрения – план с ключевыми вехами, сроки, ответственные.

● Каков периметр изменения, на кого оно распространяется (участники и проводники)?

– Участники: 200 продавцов, 12 сотрудников договорного отдела, 4 маркетолога, 6 логистов. Проводники: 15 региональных менеджеров, 6 руководителей договорного, маркетингового, логистического подразделений.

● Кто главный спонсор, руководитель проекта, лидер внедрения, спонсорская коалиция?

– ГС: П. П. Петров.

– СК: правление.

– РП: О. И. Семенова.

– ЛВ: П. И. Углев.

● Какова первичная прикидка по бюджету?

– Проект – около 22 млн руб.

– Внедрение – около 7 млн руб.

4. Главные вопросы проводников и участников изменения (приложение, сформированное с помощью тестирования видения)

Раздел с вопросами и ответами, как правило, не входит в основной документ видения, а является приложением к нему. Если отвлечься от специфики конкретного кейса, участников изменений волнует три главных вопроса: 1. Что от них потребуется в контексте этого изменения? 2. Как изменится их основная работа после его окончания? 3. Каковы для них основные выгоды и риски от этого изменения?

Неуспешные примеры создания видения, по моему опыту, делятся на два противоположных типа: лозунги и подробные технические планы. Разумеется, за исключением самого частого неуспешного примера – отсутствия согласованного видения вообще.

Пример видения в формате лозунга: «Сократим срок вывода нового продукта в производство в два раза!» И… все. Ни тебе проблематизации – ответа на вопросы о том, где мы сейчас, почему это плохо и зачем нужно ускоряться. Ни подхода – как, за счет чего мы сократим срок вывода. Ни указания на то, от кого и что потребуется. Люди неизменно воспринимают лозунги как декларации, не предполагающие конкретных действий с их стороны: «Наше руководство как-то собирается сократить сроки вывода в производство. Ну что же, дело хорошее, хотя и трудное. Посмотрим, как это у них получится. Будут к нам конкретные вопросы – обращайтесь. А мы пока займемся своей работой».

Обратный, но тоже неудачный пример – видение в формате сверхподробного плана на много страниц. Попытка «отгрузить» стейкхолдерам супердетальный план на старте изменения приводит к замешательству и непониманию: «Зачем вы нам все это рассказываете? Вы ведь написали этот план, наверное, у вас уже есть специалисты, которые это будут делать. Нам-то зачем об этом знать в таких деталях? У нас другая работа». И чем больше подробностей, тем сильнее замешательство. Дело в том, что, не понимая причины изменения, его сути и подхода к реализации, а также ожиданий к своей роли в изменении, стейкхолдеры не мотивированы слушать долго и вникать в мелкие детали. Они еще не «купили» изменение как таковое.

АЛГОРИТМ СЕССИИ ПО РАЗРАБОТКЕ ВИДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯ

Разработка и согласование видения могут занять гораздо больше одной сессии. Как я писал выше, она может включать в себя серьезную аналитическую работу между встречами. Обычно такие сессии проводит лидер внедрения с участием руководителя проекта, профильных экспертов и наиболее заинтересованных спонсоров. Иногда в них лично участвует главный спонсор и наиболее заинтересованные члены спонсорской коалиции. В других ситуациях они выполняют роль согласующей стороны.

Подготовка

1. Обдумываю, кого вовлечь в диалог по согласованию видения.

2. Заранее приглашаю на встречу, проговариваю цель и прошу подготовиться.

3. Если участники встречи недостаточно погружены в контекст конкретного изменения, даю дополнительные вводные – устно или в виде документов.

4. Продумываю сценарий конкретной сессии, опираясь на один из трех вариантов, рассмотренных далее в разделе «встреча»:

A. Разработка видения «с чистого листа».

B. Рассмотрение конкурирующих идей.

C. Корректировка готового проекта видения.

Встреча

1. Обозначаю цель встречи: «договориться, синхронизироваться относительно вопросов видения изменения». Предлагаю метод принятия решения по развилкам / спорным темам: консенсус участников сессии или решение главного спонсора / спонсорской коалиции после сессии. Говорю, с кем это видение будет согласовываться после встречи.

Вариант А. Разработка видения «с чистого листа». Знакомлю участников встречи с анализом ситуации, требующей изменения, и с набором вопросов, структурой видения. Последовательно обсуждаю с участниками ответы на вопросы, заполняю структуру видения.

Вариант В. Рассмотрение конкурирующих идей. Использую, когда у участников есть принципиально разные взгляды на изменение.

В процессе разработки видения нередко появляются дилеммы, принципиальные развилки в образе результата или в подходе к разработке и внедрению изменения. Этого не следует бояться, и не нужно подавлять разногласия. Напротив, хорошая проработка подобных развилок является необходимым условием того, что итоговое видение будет продуманным и разделяемым всеми.

Например, мы с коллегами по «ЭКОПСИ» обсуждали реформу аккаунт-менеджмента – нашей системы работы с крупными клиентами и выяснили, что у нескольких партнеров есть разные взгляды на желаемое состояние системы (точка Б), а сходимся мы в отношении целей реформы. Мы договорились, что каждый желающий до сессии изложит свое видение на двух-трех страницах. Затем (до сессии) мы выслали