Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

3. Излишняя реактивность, выглядящая как дипломатичность. Иногда внедренцы «приходят посоветоваться» и затем ждут, что топ-менеджер сам поймет, что от него нужно, и скажет, что собирается делать в контексте изменения. Однако подготовленный, аргументированный запрос не просто на совет или мнение, а на конкретные действия в поддержку изменения с занятыми людьми работает намного лучше.

4. Много воды. Многостраничные письма и длинные обращения, погружение в мелкие детали проекта отнимают время и вызывают раздражение. Это общий стилистический момент взаимодействия со многими топ-менеджерами. Нужно сказать или написать им главное, а об интересующих деталях они спросят сами.

Наиболее серьезные проблемы возникают у внедрений и проектов, где отсутствует главный спонсор, обладающий необходимыми полномочиями или заинтересованностью. Вот один из таких примеров.

Несколько лет назад недавно назначенный HR-директор крупной компании захотел создать в ней корпоративный университет (КУ). Сам он пришел из другой организации, где такой университет уже был. Он запросил у нас разработку концепции и бизнес-плана КУ, поскольку мы раньше успешно сделали несколько подобных проектов. На мою просьбу о встрече с первым лицом еще до отправки формального коммерческого предложения HR-директор ответил неохотно: «Петр Петрович (имя условное), скорее всего, не станет в это вникать. Лучше вы сделайте свою часть, и тогда с ним будет о чем поговорить». В терминологии внедрения HR-директор был инициатором изменения.

Я настоял, чтобы в самый начальный этап проекта были включены интервью с топ-менеджерами (заказчиками от бизнеса), включая и Петра Петровича. Когда мы пришли на встречу, его первый вопрос был: «Зачем нам все это?» HR-директор начал с большим энтузиазмом что-то объяснять, однако Петр Петрович перебил: «Вы не подготовились. Идите и проработайте вопрос целесообразности проекта, а потом возвращайтесь». Теперь нам предстояло собрать бенчмарки и другую информацию о пользе КУ для бизнеса.

Эта работа заняла полторы недели. Выслушав нашу презентацию, Петр Петрович со скепсисом посмотрел на HR-директора и сказал: «Слушай, у нас что, сейчас нет более важных задач?» Сама презентация была в полном порядке, и результаты этого исследования мы использовали в нескольких подобных проектах позднее. Но генеральному все это… было не нужно, не приоритетно. Он не был готов стать главным спонсором проекта, а HR-директору, у которого была к этому мотивация (отчасти профессиональная, отчасти, вероятно, карьерная), явно не хватало влияния, чтобы выполнить эту роль. Фактор успеха «осознание главным спонсором и затем спонсорской коалицией необходимости изменения» в тот раз включить не удалось. Проект был закрыт на ранней стадии.

Это весьма типичная ситуация для крупных и средних проектов и организационных изменений, требующих спонсорства высокого уровня. Хуже всего, когда проект уже сделан, все разработано и ресурсы потрачены, но мотивации что-либо всерьез внедрять ни у кого нет. Хорошо, что в тот раз мы смогли встретиться с потенциальным главным спонсором на ранней стадии.

Что может сделать инициатор изменения, волей случая оказавшийся в ситуации критического отсутствия поддержки сверху? На самом деле не так уж много: либо активировать спонсора (найти в организации лицо, обладающее нужной степенью влияния и доступом к ресурсам, аргументировать необходимость изменения и включения этого лица в роль главного спонсора), либо завершить проект по причине отсутствия необходимой поддержки. Так будет честнее и эффективнее, чем создавать видимость и выполнять работу, которая организации всерьез не нужна и в дальнейшем не будет использована. Поэтому дополним наш список принципов еще одним.

7. Начинайте формировать команду внедрения, только когда принципиальная необходимость проработки изменения подтверждается главным спонсором.

Если это не так и необходимость изменения неочевидна, лучше поменять очередность этой и следующей практики: вначале сделать работу по формированию видения изменения в узкой группе заинтересованных лиц, пока не имеющих статуса проектной и внедренческой команды, и лишь после согласования видения спонсорской коалицией начинать официально формировать команду внедрения.

Глава 6

Создаем видение

Кто не знает, в какую гавань плыть, для того нет попутного ветра[21].

ЛУЦИЙ АННЕЙ СЕНЕКА. Нравственные письма к Луцилию. LXXI

Согласно нашему исследованию факторов успеха, видение необходимо любому изменению. И оно должно быть согласованным, разделяемым командой внедренцев. Этому посвящены вторая практика внедрения и эта глава.

Практика. Создание видения

Цель практики. Принять решение о принципиальной необходимости изменения, обеспечить единство видения изменения у команды внедренцев

Когда применяется. На этапе инициации, когда видения изменения еще нет или оно имеет характер предварительного и дорабатывается командой внедрения

Кто что делает. Вариант 1: если внедренческая команда уже сформирована, главный спонсор является идейным лидером процесса создания видения, а лидер внедрения – организационным. Вариант 2: если команды внедрения еще нет, организатором процесса становится инициатор изменения.

В обоих случаях к обсуждению приглашаются наиболее заинтересованные члены спонсорской коалиции. Если разработка видения предполагает углубленный анализ, привлекаются профильные эксперты.

ПРИНЦИПЫ, ИЛИ ТРЕБОВАНИЯ К ВИДЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯ

1. Привлекайте к разработке на старте тех, без кого точно нельзя обойтись.

Кого и когда вовлечь в обсуждение видения – важный вопрос. С одной стороны, максимально широкое вовлечение содействует последующему принятию видения, поскольку всем нравится быть соавторами. С другой – слишком широкий круг участников может приводить к излишне компромиссным решениям и формулировкам, размыванию ответственности или к невозможности договориться, когда в разговор на ранней стадии оказываются вовлечены принципиальные сторонники и противники самой идеи изменения.

Обдумайте следующий вопрос: чье мнение в данном случае обязательно нужно учесть на самой ранней стадии, а к кому лучше сходить посоветоваться с черновиком видения на следующем шаге его проработки? Ответ поможет определить узкий состав для начала работы над видением. По моему опыту, максимально эффективные стартовые встречи проходят в группе от трех до пяти человек принципиальных сторонников конкретного изменения. Остальные мнения можно будет выслушать и учесть (либо отклонить) позднее.

2. Ограничьтесь одной-двумя страницами А4. Или максимум четырьмя слайдами.

Видение должно быть пригодно для изложения по памяти за одну-две минуты, тогда люди имеют шанс его понять и запомнить. Писать ясно и при этом кратко намного сложнее, чем длинно, поэтому будьте готовы к серьезной смысловой и редакторской работе. Время для более детальной проработки и планирования наступит на следующем этапе.

3. Используйте хорошую структуру видения, следуя принципу «все важное и ничего лишнего».

Структура видения (пример)

1. Причина изменения (проблема или еще не использованная возможность)

● Каково текущее состояние А?

● Почему нужно менять А, зачем это организации?

● Что будет, если не менять?

● Кто какие выгоды получит от изменения?

2. Образ результата

● Каково целевое состояние Б? Что мы хотим получить, к чему прийти?

3. Подход

● Каков подход/путь от А к Б?

● Каковы граничные сроки и крупные вехи?

● Каковы главные риски выбранного подхода и способ их митигации?

● Каков периметр изменения, на кого оно распространяется (участники и проводники)?

● Кто главный спонсор, руководитель проекта, лидер внедрения, спонсорская коалиция?

● Какова первичная прикидка по бюджету? (Озвучивается не всегда.)

4. Главные вопросы (приложение)

● Какие главные вопросы относительно этого изменения будут у целевой аудитории этого документа? Каковы ответы на них?

5. Пишите просто и энергично.

Несколько лет назад на одном из крупных предприятий мы с коллегами из «ЭКОПСИ» провели сессию не про изменение, а про сверхзадачи управленческой команды и пришли к такой формулировке: «Три ноля. Ноль внеплановых простоев. Ноль аварий, травм, инцидентов. Ноль претензий потребителей и брака». Я привожу это как пример амбиции, сверхзадачи, а не видения изменения. Видение, в отличие от амбиции, обязано быть достижимым. Но язык формулировки «Три ноля» оказался понятным и мотивирующим для всех сотрудников предприятия, включая рабочих. В дальнейшем на ее основе было разработано видение необходимых предприятию изменений.

6. Будьте максимально конкретны.

Вы заметили, что и в формулировке «Три ноля» использованы цифры? Они помогают сделать результат изменения максимально ощутимым и конкретным. Конкретизируйте все, что можно.

7. Адресность: создавая видение, держите в голове целевую аудиторию.

Для разговора об изменении с правлением компании (спонсорская