Практики внедрения изменений: Регулярный менеджмент в действии - Павел Безручко

изменения становится главным спонсором (или вовлекает главного спонсора). Далее главный спонсор формирует спонсорскую коалицию и привлекает руководителя проекта и лидера внедрения. После этого руководитель проекта и лидер внедрения формируют состав проектной и внедренческой команды, в которую могут входить как сотрудники организации, так и внешние подрядчики или консультанты

ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ВНЕДРЕНИЯ

1. Привлекайте людей с достаточным уровнем влияния в организации с учетом масштабов изменения.

В главе 3 мы уже рассмотрели вопрос о зависимости уровня должности и ролей в изменении от его масштаба. Немаловажную роль в этом выборе играет и уровень неформального, персонального влияния того или иного руководителя в организации. Чем больше масштаб изменения и дистанция между текущим и желаемым состоянием – тем выше требуемый уровень влияния главного спонсора, руководителя проекта и лидера внедрения.

2. Ищите людей с мотивацией к работе в роли. Или готовых мотивироваться.

Наличие мотивации к внедренческой работе, как правило, связано с ответом на вопрос «Зачем лично мне участвовать в этой роли в этом изменении?». Вот наиболее распространенные мотивы:

● карьера, возможность проявить себя и получить повышение;

● признание в организации, укрепление отношений с вышестоящими лицами;

● денежное вознаграждение;

● позитивный эффект изменения, решение проблем в работе;

● вера в идею;

● сложная, интересная задача;

● развитие, разнообразие работы.

Существуют и другие мотивы, чтобы поддерживать изменение. Важно, чтобы какие-либо из них у кандидата были.

3. Привлекайте людей, у которых есть время на работу в роли, или тех, кто сможет выделить на нее это время.

Вовлекая (и вовлекаясь) в изменение, люди должны представлять, о каком проценте их рабочего времени пойдет речь. Есть несколько вариантов:

● Полное вовлечение: 100 % рабочего времени. На время исполнения роли все остальные задачи передаются другим сотрудникам или человек нанимается конкретно под проектные или внедренческие задачи изменения.

● Большая доля времени: 70–90 %. Большинство остальных задач передается другим сотрудникам.

● Примерно половина времени: 40–60 %. Половина остальных задач передается другим сотрудникам.

● Меньшая, но существенная часть времени: 15–30 %. Некоторые регулярные задачи передаются другим сотрудникам.

● Меньшая часть времени: 5–10 %. Как правило, это время возможно выделить за счет внутренней оптимизации приоритетов, не прибегая к делегированию регулярных задач.

4. Ищите людей с успешным опытом работы в роли.

Я здесь говорю об успешном предыдущем опыте выполнения конкретной роли в изменениях. Обученность практикам внедрения изменения частично заменяет внедренческий опыт, однако для роли руководителя проекта, как правило, требуются соответствующие предметные знания и опыт управления проектами сопоставимого масштаба.

Четыре перечисленных параметра позволяют сравнивать кандидатов между собой.

Пример сравнения кандидатов

Как правило, решающими становятся первые три параметра, а опыт является хотя и важным, но все-таки наименее значимым фактором. Например, если речь идет о крупном изменении и роли руководителя проекта, предпочтение следует отдать первому кандидату из примера, поскольку второму не хватит влияния в организации и это будет трудно или невозможно восполнить. Опыт в большей мере дело наживное, за исключением ситуаций, когда изменение относится к узкопрофессиональной области и требования к экспертности особенно высоки.

5. Используйте оптимальную структуру внедренческой команды.

Структура команды внедрения зависит как от масштабов изменения, так и от преобладания в нем технической или внедренческой составляющей. Используемые сокращения: ГС – главный спонсор, РП – руководитель проекта, ЛВ – лидер внедрения. Они образуют ядро внедренческой команды. Возможные варианты структуры:

1. Роли РП и ЛВ объединяются в одном человеке, который подчиняется ГС. Применяется при небольших изменениях, содержащих проектную и внедренческую части.

2. Роли РП и ЛВ выполняют разные люди в равностатусном подчинении ГС. Применяется для крупномасштабных изменений, содержащих большие проектную и внедренческую части.

3. Роль ЛВ не выделяется, РП подчиняется ГС. Применяется на этапе разработки и проектирования, когда еще не нужно работать со стейкхолдерами.

4. Роль РП не выделяется, ЛВ подчиняется ГС. Применяется, когда содержание изменения уже разработано и необходимо только внедрение, работа со стейкхолдерами.

5. РП подчиняется ГС и руководит ЛВ. Применяется для изменений, где преобладает проектно-техническая составляющая, а внедренческая часть работы мала.

6. ЛВ подчиняется ГС и руководит РП. Применяется для изменений, где преобладает внедренческая составляющая, а проектно-техническая часть работы мала.

Разумеется, в подчинении РП и ЛВ могут быть другие члены команды: штатные сотрудники, привлеченные подрядчики и консультанты. Их количество и роль мы не обсуждаем, поскольку они определяются масштабом и задачами конкретного изменения.

6. Четко и однозначно проговаривайте роль и ожидания. Не предполагайте, что «все ясно».

Роль человека в команде внедрения и ожидания к нему должны проговариваться четко и однозначно. Желательно фиксировать их письменно, скажем в виде карточки роли. Вернемся к нашему примеру с CRM.

АЛГОРИТМ ДИАЛОГА ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ В РОЛЬ

Подготовка

1. Определяю роль, на которую подбираю кандидата (ГС, РП, ЛВ и др.).

2. Обдумываю основные разделы карточки роли.

3. Составляю список возможных кандидатов и сравниваю их с учетом:

● необходимого для выполнения роли уровня влияния в организации с учетом масштабов изменения;

● предполагаемой мотивации к участию;

● предполагаемой загрузки в изменении и возможности перераспределения текущих задач для участия в роли;

● опыта/обученности работе в роли;

● предполагаемой структуры команды внедрения.

4. Выбираю наилучшего кандидата, с которым проведу переговоры.

5. Назначаю встречу с наилучшим кандидатом или вначале – с его непосредственным руководителем для предварительного согласования участия этого кандидата.

Встреча

1. Обозначаю цель встречи – обсудить возможность привлечения кандидата к изменению в соответствующей роли.

2. Кратко рассказываю кандидату об изменении и его (ее) предполагаемой роли с опорой на карточку роли. Говорю о том, почему обратился именно к нему, какие для него плюсы от участия.

3. Спрашиваю кандидата о согласии, принципиальной готовности взять на себя роль.

4. В случае принципиальной готовности отвечаю на вопросы и подробнее обсуждаю задачи роли.

5. В случае отказа или сомнений выясняю причину и обсуждаю возможности ее устранения.

6. В случае достижения согласия обсуждаю с кандидатом ближайшие шаги. Договариваюсь, кого и о чем необходимо проинформировать в контексте достигнутой договоренности.

7. В случае отказа спрашиваю кандидата, кого он может порекомендовать на эту роль. Прошу о конфиденциальности разговора.

После встречи

1. Пишу и присылаю кандидату карточку роли и резюме других договоренностей. В копию ставлю непосредственного руководителя кандидата.

2. Ставлю в календарь кандидата дату и тему следующей встречи или взаимодействия (в его роли).

3. Провожу необходимое информирование других членов команды внедрения и вовлеченных лиц.

При работе по вовлечению членов спонсорской коалиции в изменение в вышеописанный алгоритм встречи, проводимой вышестоящим (в иерархии внедренческой команды), вносятся изменения. Как правило, спонсоры – весьма занятые люди. Они готовы исполнять свою роль в изменении, только если понимают его необходимость, и их вовлечением будет хорошо управлять лидер внедрения или непосредственно главный спонсор.

Вот типичные вопросы, которые волнуют потенциальных членов спонсорской коалиции на этапе «вербовки»:

● В чем суть этого изменения?

● В чем необходимость этого изменения для организации? Какие проблемы оно призвано решить? Что будет, если его не внедрить?

● С какими другими целями, текущими инициативами или проектами оно связано?

● Каков предполагаемый масштаб этого изменения? На кого оно распространится?

● Каков текущий статус этого изменения? Оно уже согласовано? Проектируется? Внедряется?

● Кто инициатор? Кто главный спонсор? Кто лидер внедрения и руководитель проекта?

● Как от этого изменения выиграю я, моя функция или бизнес-единица?

● Каковы риски? Что может пойти не так и как будут управляться эти риски?

● Что конкретно вы хотите, чтобы я делал в этом изменении? Какой вклад нужен от меня? Когда?

● Вы поможете мне это сделать? (Напишете, что конкретно мне сделать или сказать, подготовите для меня проект решения, слайды, письмо, которое я могу переслать, или тезисы прямой речи?)

● Каков мой следующий шаг?

Я наблюдаю четыре типичные ошибки внедренцев, пытающихся заручиться поддержкой потенциальных членов спонсорской коалиции.

1. Недостаточный уровень контакта. «Вербовкой» членов спонсорской коалиции должен заниматься или равностатусный, или вышестоящий руководитель. Когда о поддержке просят люди с существенно более низким статусом, это может быть воспринято как маркер низкой важности изменения, а иногда и недостаточного уважения.

2. Неподготовленность ответов на вышеперечисленные вопросы. Такие встречи нужно тщательно планировать, как следует готовить аргументы и ответы