Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

мость комплексного и научного подхода к их осуществлению. Решать

данную проблему приходится любой компании, причем с усилением

конкуренции и рыночного сокращения спроса она встает все острее.

И, как любая сложная проблема, она требует профессионального, чет-

кого и продуманного решения.

9.7. Кто мои конкуренты?

Если ваше предприятие существует в рыночных условиях, если вы

работаете не в «естественной монополии», у вас есть конкуренты. Эти

конкуренты пытаются отнять у вас покупателей, а с ними долю рынка и

прибыль. Каждый день вы ведете с конкурентами тяжелую борьбу, сра-

жаясь за каждый рубль.

Однако, как правило, ваши конкуренты довольно разные:

— Кто-то из них конкурирует с вами низкими ценами.

— Кто-то — широтой ассортимента.

— Кто-то создает известные бренды.

— Кто-то настолько активен в сбыте, что его товар представлен по-

всюду.

— Кто-то выделяется качеством — слишком низким или слишком вы-

соким.

Планируя стратегию на три года, вы обязаны выработать диспози-

цию вашей битвы с конкурентами. Вам нужно грамотно выстроить обо-

ронительные укрепления и спланировать атакующие действия, причем

не только на ближайшие месяцы. Стратегия — это план действий на бо-

лее отдаленное будущее, построенный, исходя из вероятных сценариев

этого самого будущего, так что вам необходимо попытаться спрогнози-

ровать возможные действия конкурентов и ваши ответы на них.

Однако воевать со всеми конкурентами сразу невозможно. Ни у од-

ной компании не хватит ресурсов, чтобы одерживать победы сразу на

всех фронтах. Даже на тех рынках, где бал правят огромные компании с

их колоссальными ресурсами — расходами на НИОКР, доступом к де-

Правильно заданные вопросы

145

шевому сырью, автоматизацией, — существует масса бизнесов размером

поскромнее, которые успешно захватывают свои собственные террито-

рии. Подробнее об этом мы говорили, когда речь заходила об ограни-

ченности ресурсов. Невозможно одновременно гарантировать покупа-

телям высокое качество, низкую цену, широкий ассортимент, высокую

скорость обслуживания, мощный бренд и т. д. В чем-то вы всегда будете

уступать конкурентам.

Следовательно, чтобы сконцентрировать усилия на нужном направ-

лении и нанести мощный удар, вам нужно определиться — с кем именно

сражаться. Из всего множества конкурентов вам нужно выбрать одного-

двух, максимум — трех, с которыми вы будете бороться. Это будут либо

компании, которые (в глазах покупателей) более всего похожи на вас, либо компании, чьи успехи кажутся вам достаточно внушительными, чтобы попытаться отнять у них долю рынка. Сократив число вероятных

противников, вы сможете внимательнее изучить их опыт и построить

ответные стратегии нападения и/или обороны. Но как именно выбрать

«правильных» конкурентов? Один из наиболее удобных способов — со-

ставление «карты КФУ» — ключевых факторов успеха.

Для составления карты КФУ вам снова понадобится маркетолог.

Ведь при построении карты КФУ вы должны отталкиваться от предпоч-

тений потребителя (а не от собственных ощущений), а изучение потре-

бителя — прямая обязанность маркетолога.

Ключевые факторы успеха — это специфические свойства продукта

(и сопутствующего сервиса как его части), наиболее привлекательные в

глазах покупателей. КФУ — это то, что привлекает потребителей и сти-

мулирует их приобретать товар или услугу именно у данного поставщи-

ка. Например, на большинстве рынков цена является важным КФУ —

покупатели редко когда не обращают внимания на стоимость, разве что

если речь идет о товарах класса luxury. Однако мы знаем массу случаев, когда более дорогие товары не уступают в объемах дешевым и успешно

занимают свои сегменты рынка — практически в любой индустрии есть

компании, работающие в самом верхнем ценовом сегменте. Следова-

тельно, цена может быть важным, но точно не единственным КФУ.

Другим примером распространенного КФУ может быть качество.

Подчеркну — речь идет не об экспертной оценке качества, а о мнении

потребителя. Очень часто товары под известными марками субъектив-

но воспринимаются как «качественные», хотя на деле производятся на

тех же фабриках, что и «дешевые». Например, одежда, продающаяся под

европейскими брендами, отшивается в Юго-Восточной Азии, далеко не

всегда с соблюдением норм гигиены и качества. «Слепые тесты» (пот-

www.sapcons.ru

146 Глава

9

ребитель пробует продукт, не зная его названия) показывают, что даже

самые заядлые любители не могут отличить на вкус марки пива или си-

гарет, если не видят этикетки. Несколько лет назад в США разразился

скандал — маститые, опытные дегустаторы не смогли отличить дорогое

французское вино от дешевого чилийского. В России до сих пор «им-

портные» товары больше ценятся, чем «отечественные», а «китайское»

давно стало синонимом бросового качества, хотя в реальности далеко не

все так однозначно. Так что, когда мы говорим о качестве как о КФУ, мы

имеем в виду не реальное качество продукта, которое можно установить

в лаборатории, а субъективный взгляд покупателя.

Упаковка тоже может быть КФУ. Если товар продается с полки в

магазинах с открытой выкладкой (например, в супермаркетах), упаков-

ка имеет решающее значение. Колоссальную роль может сыграть бренд.

На некоторых рынках без него не обойтись, хотя для достаточно многих

категорий товаров или услуг создание подлинного бренда является не-

оправданно дорогой затеей. Например, магазины у дома часто вообще

не имеют названий, а на рынке стройматериалов огромное количество

товаров производится компаниями, названия которых ничего не гово-

рят конечному потребителю данной продукции, что не мешает и тем, и

другим быть прибыльными.

На некоторых рынках, а особенно в b2b-торговле огромную роль иг-

рает сервис. Быстрое и четкое обслуживание, условия платежа, удобство

обслуживания порой могут сыграть решающую роль в выборе покупате-

ля. В отдельных отраслях административный ресурс, увы, перевешивает

все прочие КФУ, и максимальным успехом на рынке пользуются пред-

приятия без брендов, с низким качеством и плохим сервисом, но зато с

хорошими связями у акционеров.

В каждой отрасли и на каждом рынке КФУ свои. Вам нужно со-

ставить список КФУ, присущих вашей ситуации, и присвоить им веса, то есть оценить каждый КФУ (например, по пяти- или, лучше, десяти-

балльной шкале) с точки зрения влияния на выбор покупателя. Резуль-

татом станет примерно такая таблица:

КФУ

Вес

КФУ1

10

КФУ2

8

КФУ3

6

…

…

КФУ9

3

Правильно заданные вопросы

147

Если одному КФУ вы присвоили вес выше, чем другому, это означа-

ет, что для потребителя этот КФУ важнее.

Следующим шагом станет построение карты КФУ вашего рынка.

Для этого вы должны составить список ваших конкурентов и оценить

степень наличия (или выраженности) каждого КФУ у каждого из них, тоже, допустим, по десятибалльной шкале. Должна получиться пример-

но следующая таблица:

КФУ1 (цена)

КФУ2 (качество)

КФУ3 (упаковка)

Конкурент

Итого

Нали-

Ито-

Нали-

Ито-

Нали-

Ито-

Вес

Вес

Вес

чие

го

чие

го

чие

го

1

2

9

18

3

6

18

2

4

8

44

2

3

9

27

4

6

24

4

4

16

67

3

0

9

0