Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

Прежде чем принять стратегическое решение о работе с новым ка-

налом сбыта, вам необходимо понять, как вы будете:

• Контролировать ценообразование по всей сбытовой цепи. Делать

это трудно (каналы сбыта, особенно розничные сети, это очень не

любят), но необходимо. В противном случае в одних местах ваш

товар будет продаваться слишком дорого, в других — слишком де-

шево. Но ведь это — ваш товар, и вам решать, по каким ценам он

должен стоять в рознице.

• Организовывать обучение консультантов. Современный мир пред-

лагает потребителю бездну товаров, и ему все труднее становится

сделать выбор. В этой связи роль консультанта или просто про-

давца в магазине существенно повышается. Конечно, при выборе

дорогих покупок потребитель может потратить некоторое время на

сбор информации в Интернете. Но если речь идет о незначительных

вещах, таких как средство для чистки ковров, смеситель для кухни

или автомобильные дворники, покупатель, скорее всего, положит-

ся на мнение консультанта. Вы можете давать рекламу в Интернете, в печатных СМИ или на телевидении, и она может воздействовать

на выбор потребителя, но консультант (продавец) влияет на него

непосредственно в момент совершения покупки, и его влияние

сильнее. Одна российская компания, производитель отделочных

материалов, столкнулась со следующим парадоксом — хотя ее сайт

был самым посещаемым в отрасли, по продажам она существенно

отставала от конкурентов. Оказалось, что среди консультантов их

продукция пользовалась репутацией некачественной, и они отгова-

ривали покупателей, первоначально пришедших в торговые точки

www.sapcons.ru

136 Глава

9

именно за ней. И, несмотря на то что супер- и гипермаркеты с т. н.

«открытой выкладкой» (покупатель сам берет товар с полки) зани-

мают все большую долю рынка розницы, влияние консультантов во

многих отраслях продолжает оставаться чрезвычайно высоким.

•

Стимулировать сбыт в канале поставок. Если вы реализуете свой то-

вар через крупных дистрибуторов, вы вряд ли можете надеяться, что

в портфеле оптовика ваш товар будет единственным в своей кате-

гории. Наверняка ваш дистрибутор работает и с вашими конкурен-

тами. В этом случае жизненно важным будет вопрос — чью именно

продукцию менеджеры по продажам дистрибутора будут продвигать

активнее, вашу или ваших конкурентов? В России практикуется

«стимулирование» менеджеров через политику откатов и негласных

премирований. Но эта политика слишком рискованна — вы можете

испортить отношения с руководством компании-дистрибутора, ко-

торому вряд ли понравится, что вы платите деньги его сотрудникам.

Ведь это его сотрудники, и они должны решать его задачи, а не ваши.

Лучше сразу выйти с этим предложением к руководству дистрибу-

торской компании и предложить провести, например, легальный, открытый конкурс среди их менеджеров на лучшие продажи вашей

продукции.

• Отслеживать наличие товара у всех участников цепочки. Управле-

ние запасами — сложная наука, и вы не можете надеяться, что ваши

дилеры и дистрибуторы овладеют ею в совершенстве. Ваш товар ре-

гулярно будет в дефиците из-за неверно спланированных поставок, и компенсировать недополученную прибыль будет неоткуда — ди-

лер, скорее всего, предложит своим клиентам продукцию вашего

конкурента. Так что, возможно, вам стоит задуматься и об управ-

лении запасами ваших дистрибуторов и дилеров. Ведь вы также не

хотите, чтобы они чрезмерно затоваривали склады — это ваши за-

мороженные оборотные средства.

• Контролировать представленность в розничных точках. Одно из

главных правил розницы гласит: если товар не представлен на пол-

ке, он не продается. Но важно не только, представлен ли товар, но

и как он представлен. Поэтому для вас чрезвычайно важным будет

не только наличие товара в розничной точке, но и способ его пред-

ставления. Правильная представленность товара помогает снизить

зависимость от консультанта. Если ваш товар не просто лежит на

полке, но выделен среди аналогов при помощи отдельного презен-

тера, стойки, плаката, воблера или иных средств акцентирования

внимания потребителя, ваши шансы на успех повышаются. В не-

Правильно заданные вопросы

137

которых крупных компаниях менеджеры по продажам получают

больше денег не за сами отгрузки, а за представленность товара в

розничной точке. Философия организации продаж в этих компа-

ниях отличается от общепринятой. Продажами в них занимаются

маркетологи. Именно маркетологи отвечают за желание потребите-

ля взять с полки именно их продукцию. А отдел продаж отвечает за

появление товара на полке и его правильную презентацию в розни-

це, то есть скорее за логистику и мерчандайзинг, чем за сбыт.

Одним словом, даже набрав достаточное количество дилеров и дис-

трибуторов, вы не можете расслабленно откинуться на спинку кресла.

Вы не можете полностью отдать сбыт в их руки, в конце концов, это же

ваши деньги. И ваша дилерская политика должна не только регулиро-

вать ваши отношения с дилерами, но и описывать основные принципы

их работы. А в некоторых случаях вам придется и поработать за них. Во

многих отраслях, особенно в FMCG, региональные дистрибуторы — это

де-факто логистические операторы, осуществляющие операции склад-

ского хранения и доставки грузов. За сбыт данного дистрибутора отве-

чают менеджеры и торговые представители, физически работающие на

базе дистрибутора, но получающие зарплату у производителя. Сотруд-

ников, труд которых оплачен производителем товара, можно увидеть

даже выкладывающими товар на полки региональной розничной сети.

Производители стремятся контролировать сбыт на всех этапах и во всех

аспектах. Они делают это не от хорошей жизни — если они об этом не

позаботятся, никто об этом не позаботится.

Разумеется, если вы поставляете свою продукцию розничным се-

тям, вам трудно диктовать им свои условия. Российские розничные

сети славятся своей жесткостью в отношениях с поставщиками. Однако

и с ними можно договариваться. Ведь их бизнес состоит не в том, что-

бы «отжимать» поставщиков (хотя порой, на переговорах, именно так

и кажется), а в том, чтобы зарабатывать деньги. Сети готовы обсуждать

какие-то условия, если ваш товар интересен розничным покупателям.

Если сети поймут, что ваш товар увеличит не только их выручку и мар-

жу, но и трафик, они согласятся сесть с вами за стол переговоров. Хотя

нередки случаи, когда компании сознательно выходят из розничных се-

тей, не видя для себя смысла работать с такой низкой наценкой на столь

жестких условиях.

Еще один довольно специфический канал сбыта — франчайзинг.

Он выгоден компаниям с сильным брендом и отточенными технология-

ми работы, которые хотят агрессивно развиваться — быстрее, чем мож-

но развиваться за счет собственных средств. Например, у McDonald’s по

www.sapcons.ru

138 Глава

9

всему миру больше франчайзинговых ресторанов, чем собственных, а у

закусочных Subway почти совсем нет собственных точек. По этой же мо-

дели развивается российский «Стардог!s». В сущности, сеть предлагает

своим франчайзи три вещи — продукты для киосков, технологии работы

и бренд. Для франчайзи это тоже выгодно — они (как правило, это не-

большие предприниматели) могут быстро начать свой бизнес, который

будет достаточно быстро окупаться благодаря привлекательному брен-