Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

Как правило, выходя в новые каналы сбыта, компании рассчитыва-

ют либо на рост продаж, либо на рост маржинальной прибыли, либо и на

то, и на другое одновременно. Однако (как, впрочем, и всегда в бизнесе) рост продаж часто требует роста издержек либо решения иных сложных

проблем сбыта.

Например, некоторые товары при продаже требуют консульта-

ций — неискушенный пользователь сам не может разобраться или сде-

лать необходимые расчеты. Калькуляция стоимости ремонта квартиры

или изготовления шкафа-купе на заказ требует серьезной технической

подготовки продавца — значит, канал сбыта должен обеспечить в местах

продаж квалифицированных консультантов. То есть вы не можете про-

давать подобные товары просто через DIY-магазины с открытой выклад-

кой, где покупатель сам берет товар с полки. Туристические агентства, как оказалось, не могут полностью уйти в Интернет, а продавцам одеж-

ды или обуви в принципе трудно организовать online-продажи — выбор

и примерка вещей сами по себе являются поставщиками впечатлений, от которых покупатель не спешит отказываться.

Часто выход в новые каналы сбыта сопровождается таким ростом

издержек на обслуживание, что обессмысливает саму идею. Многие

розничные сети выдвигают такие жесткие условия поставок, что круп-

ные производители оказываются просто не в состоянии их выполнить.

Например, сеть может требовать, чтобы поставщик товара осуществлял

поставку в магазины в течение суток с момента заказа, в любом объеме

и в строго определенный срок. За нарушение этих условий предусмотре-

Правильно заданные вопросы

133

ны огромные штрафы (раздел «штрафы» в типовых договорах некоторых

сетей занимает больше всего места). Если производитель еще может с

горем пополам организовать подобный сервис в своем собственном го-

роде, то сделать это удаленно просто невозможно. И тогда производи-

телю приходится поставлять свои товары в сеть через локального дис-

трибутора, теряя при этом в маржинальной прибыли. То есть, как бы

ни хотелось и заводу, и сети работать напрямую, порой это оказывается

невозможным.

Прямые продажи через Интернет подразумевают оперативную до-

ставку, то есть требуют формирования полноценной логистической

службы. В крупных городах это очень непросто из-за пробок, а в неболь-

ших населенных пунктах культура покупок в Интернете пока сформиро-

вана слишком слабо.

Создание собственной розницы требует таких колоссальных уси-

лий и затрат, что крайне мало производителей товаров рискуют делать

это самостоятельно. Кроме того, если вы открыли розничный магазин, в нем должен быть достаточный ассортимент, чтобы обеспечить поку-

пателю требуемую свободу выбора. Одной только вашей продукции для

этого может оказаться недостаточно. Независимые розничные сети, сотрудничая с несколькими марками, предлагают товары на любой ко-

шелек и вкус, что одному производителю часто не под силу. Фирмен-

ные салоны некоторых популярных марок (например, когда-то Nokia, а теперь Samsung) чаще всего служат не для извлечения прибыли, а для

популяризации новинок, это скорее маркетинговый инструмент, чем

коммерческий.

Однако история бизнеса знает и обратные примеры. Apple продает

свою продукцию в том числе и через сеть фирменных салонов по всему

миру (в Китае, кстати, научились такие салоны подделывать целиком, включая дизайн, униформу персонала, выкладку товара — поддельного, естественно). Автопроизводители грозятся начать открывать в России

собственную розницу — по их мнению, объем продаж для этого уже до-

статочно велик. В Интернете можно заказать пошив рубашки на заказ.

Российские покупатели активно осваивают прямые покупки американ-

ских товаров через Интернет.

Как уже говорилось выше, выбор канала сбыта — стратегическая за-

дача. Смена каналов сбыта часто означает полную перестройку органи-

зации, и она должна быть к этому готова. Следует внимательно изучить

особенности нового канала, его требования, и продумать все трудности, с которыми компании придется столкнуться. Отдельным пунктом я вы-

делил бы управление каналом сбыта — готовясь выходить в новый канал

www.sapcons.ru

134 Глава

9

или перестраивая взаимоотношение со старым, вы должны ясно пони-

мать, как вы будете им управлять.

Управление каналом сбыта

Представьте себе, что вы — директор завода по продаже отопитель-

ных котлов для дачных домов. Ваше предприятие разработало новую

технологию, благодаря которой ваши котлы стоят немного дороже, чем

у российских конкурентов (но дешевле зарубежных аналогов). Но они

экономичнее, благодаря чему разница в цене с конкурентами окупается

уже в первый год эксплуатации.

Вы реализуете свою продукцию через крупных дистрибуторов, кото-

рые в дальнейшем перепродают ее мелким дилерам — либо владельцам

розничных точек на строительных рынках и комплексах, либо монтаж-

ным бригадам, строящим и ремонтирующим дома «под ключ».

Однажды вы обращаете внимание, что в городе N ваши продажи

хуже, чем в других городах. Вы лично отправляетесь в город, чтобы ра-

зобраться в проблеме. От местного дистрибутора вы слышите, что он

честно пытается продавать вашу продукцию, но она «не продается» (как

будто продукт может продаваться сам!). Вы ему, разумеется, не верите, поскольку в других регионах продажи значительно выше. Дистрибутор

жалуется на ваши высокие цены, на демпинг конкурентов, на скудость

рекламной поддержки — словом, на все то, на что всегда жалуются дис-

трибуторы. Но вас это не убеждает.

Вы идете на строительный рынок, находите в нескольких точках

свой товар и, притворяясь потенциальным покупателем, начинаете об-

щаться с продавцами. К своему удивлению вы обнаруживаете, что: 1. На одной точке ваш товар стоит существенно дороже, чем товар

конкурента, хотя разница в оптовых ценах (вы знаете точно) гораздо

меньше. Розничная цена просто отпугивающее высока.

2. В другой точке цена приемлемая, но консультант горячо убеждает

вас взять продукцию конкурента, потому что она «лучше», при этом

он грубо искажает факты.

3. В третьей точке ваш котел стоит, но консультант уверяет, что он

«российский, то есть ненадежный», и рекомендует импортный.

4. Ни в одной из точек вам внятно не ответили на вопрос о преиму-

ществах вашей продукции и о том, почему она дороже.

В приведенном примере производитель не управляет каналом сбы-

та, то есть отпускает товар оптовикам, не контролируя его дальнейшую

судьбу. Данный пример я привел для иллюстрации того, насколько ве-

лико влияние канала сбыта на дальнейшую судьбу товара. Канал сбыта

Правильно заданные вопросы

135

может как озолотить компанию, обеспечив ей сбыт на большой террито-

рии, так и полностью дискредитировать товар в глазах покупателей.

В одной московской сети товаров для развлечений я однажды уви-

дел забавные и довольно необычные игрушки, которые неплохо было

бы дарить друзьям в качестве сувениров. Однако игрушки эти лежали

на нижней полке, и обратил я на них внимание совершенно случайно.

Игрушки были непростые, со смыслом, но понять этот смысл можно

было, только внимательно вчитавшись в надпись мелким шрифтом на

английском языке. Стоили, между тем, эти игрушки недешево. Однако

никаких пояснительных надписей на русском, ни на самих игрушках, ни

на полках, я не обнаружил. Сомневаюсь, что сеть продала хотя бы одну

игрушку при такой выкладке и таком продвижении. А между тем, опто-

вый поставщик данных игрушек, наверное, откупоривал шампанское, когда ему удалось «встать» в эту сеть, предвкушая большие обороты.