Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам - Илья Михайлович Лещев

что они верили в успех даже больше, чем я сам. Это, без сомнения, накладывало определенную ответственность и заставляло двигаться дальше. Я часто задумывался: почему они не увольняются? Ведь неизвестно, сколько будет длиться процесс, и еще более неизвестен финал. Ответы, которые я находил, сводились к привитой в компании корпоративной культуре. Мы вместе с рядовыми сотрудниками когда-то разрабатывали ценности и видение компании. Оформляли корпоративный кодекс, фактически вовлекая всех до единого, включая семьи и детей сотрудников.

В некоторой степени корпоративная культура SveHom вдохновила нас на формирование нашей собственной культуры. Этот кодекс был нашим отражением, отражением духа компании того времени, можно сказать, нашим ДНК.

Мы готовились к следующей встрече и планировали вести ее в нескольких направлениях. Прежде всего хотели рассказать о тяжелом совместно пройденном пути. Расчет был на то, что Питер глубоко вникнет в проблемы и конфликт взаимовыгодно разрешится.

Планировалось обозначить следующие уже известные проблемы:

• неоцененность проекта обеими сторонами, как заказчиком, так и генподрядчиком;

• отсутствие обмена информацией между другими 14 сайтами;

• отсутствие достоверных исходных данных;

• высокие требования к системе;

• стесненность;

• ограниченность рабочего времени;

• смежные работы на других проектах;

• смену экспозиций у арендаторов;

• ночную погрузку-разгрузку товаров;

• отсутствие опыта подобных проектов у обеих сторон;

• изменения курса валют;

• кассовые разрывы;

• выгорание персонала.

Обозначить, что реализовано:

• пройдено по четыре стадии проектирования в каждом секторе и в каждой системе;

• разработан уникальный алгоритм работы системы, позволяющий управлять безопасностью персоналу с минимальной квалификацией;

• осуществлено дублирование двух систем, старой и новой;

• обеспечен процесс бесперебойной работы системы в течение 90 мин при прямом огне;

• проложено 590 км кабелей и установлено более 25 тыс. единиц оборудования;

• создана единая мониторная система управления всем комплексом;

• восстановлена правильная работа систем электроснабжения;

• создана база хранения всех сбоев и ошибок;

• исправлена техническая документация;

• обучен персонал эксплуатирующей организации;

• пройдены тесты, в том числе независимой экспертизой Willis и МЧС.

Довести до руководства SveHom, за счет чего удалось реализовать проект:

• привлечение финансов факторинговых компаний;

• использование отсрочек от поставщиков и подрядчиков;

• кредитование;

• поэтапное финансирование заказчиком готовых систем;

• компенсация курсовой разницы заказчиком;

• финансирование из бюджета других проектов компании;

• продажа 50 % компании за финансирование.

Подвести итог текущей ситуации для компании «ЭТУ»:

• превышение бюджета за счет увеличения объемов работ;

• затянутость сроков за счет увеличения количества материалов и оборудования;

• длительные переговоры в каждой инстанции;

• сверка объемов, подтверждающая превышение в два раза;

• экспертиза объемов и оценка фактической стоимости;

• согласование затрат на ТМЦ без маржинального дохода;

• отсутствие принятия к согласованию демонтажных работ (не учтены в экспертизе 20 млн руб.);

• не согласована стоимость СМР;

• объект не передан в эксплуатацию;

• наличие претензий кредиторов;

• отказ со стороны заказчика от контракта;

• доведение компании до предбанкротного состояния.

Подвести итог текущей ситуации для компании SveHom:

• создание самого безопасного ТЦ в мире;

• высокое качество и надежность автоматизированных систем;

• снижение страховой комиссии за счет повышения надежности систем безопасности в ТЦ;

• экономия бюджета за счет перепродажи систем арендаторам;

• обученный персонал и подрядчики;

• пройденные проверки МЧС и Willis;

• полный комплект документации, включая исправление документов, переданных при строительстве комплекса в 2007 году;

• успешно реализованный первый этап программы FSP в России.

Цель по первой части плана — договориться на взаимовыгодных условиях, Win-Win.

Второй вариант развития событий был ориентирован на то, что погружаться глубоко в детали руководитель не станет и отнесется к ситуации поверхностно. Тогда придется выкладывать козырь в виде удручающе горькой правды о «нечистоплотности» работающих в компании сотрудников. Дело в том, что, хоть SveHom втайне от нас договорилась с нашими подрядчиками о переходе на прямые контракты, подрядчики продолжали ежедневно высылать отчеты о проделанной работе именно нам. Отчеты включали информацию о количестве персонала и выполненных объемах работ за смену. Так что мы видели полную картину происходящего. Кроме того, нас официально уведомили о понесенных затратах на подрядчиков, сумма выплат была более 50 млн руб. Мы сопоставили все работы, их стоимость, количество людей и заработные платы их сотрудников, сверились с экспертными расценками Торгово-промышленной палаты и получили стоимость выполненных работ 19,6 млн руб. А заплатили 50?! Это очень сильно нас возмутило. Пока мы вели разговоры о компенсации, за нашей спиной ее уже тратили. Как и кто получал лишние деньги, нам тоже было известно. Вторая часть плана включала предоставление доказательств умышленного выведения денежных средств сотрудниками SveHom с целью личного обогащения.

Встреча была назначена на 08:30. По пути из аэропорта в офис SveHom мы размышляли с Серафимом, станет ли Питер вникать в ситуацию. Я был уверен, что да, ведь это большие деньги, очень серьезный проект, как не вникать-то? Да еще и люди на кону, их семьи, они же все ждут честно заработанные деньги. Серафим сказал, что подействует только давление, но предложил сначала попробовать первый вариант. Мы договорились, что на встрече я излагаю первую часть запланированного, а если вся аргументация идет мимо, то Серафим рассказывает о вымогательстве со стороны сотрудников SveHom. Андрей Шмидт, юрист со стороны покупателей, будет сопровождать юридические нюансы и договоренности. Кроме того, на встречу приехал мой надежный друг Алекс, который всегда нас выручал в таких переговорах.

Нас встретили на ресепшене и пригласили в небольшую комфортную переговорную. Вместе с Питером были две женщины — юристы.

На протяжении получаса я рассказывал предысторию проекта, о том, с какими сложностями и задачами нам приходилось сталкиваться и как совместно с SveHom они решались. Говорил и о ночных работах, иногда сутками, о более полутора тысячах людей, задействованных в строительстве, о разводах в семьях из-за тяжелого рабочего графика, а также о вовлеченности и энтузиазме, с которым люди вместе решали задачи и поддерживали друг друга. Чего только не было за эти три года, всего не расскажешь за полчаса. Тем не менее у меня было время на то, чтобы донести суть: люди выполнили работу, и за эту работу им нужно заплатить. SveHom повела себя крайне непорядочно и прислала уведомление о расторжении контракта в одностороннем порядке. И это после того, как были проведены сверка объемов, проверка систем компанией Willis для уменьшения размера страховки и проверка пожарной инспекции МЧС. Да, небольшой фронт работ оставался в секторе «ФильмГалактика», но его остаточная стоимость 16 млн в нашем контракте была несоизмерима с суммой понесенных затрат. И если бы их частично компенсировали, вопрос с «ФильмГалактикой» был бы закрыт. Для упрощения понимания я показывал цифры: «на входе» в проект по basic-дизайн было 11 тыс. единиц оборудования и 360 км кабеля, а «на выходе» — 25 тыс. единиц оборудования и 540 км кабеля. Куда проще, все прозрачно и подтверждено документами. Заплатите людям и