Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

● В каких областях мы планируем попробовать свои силы и во что мы планируем инвестировать средства?

● В каких областях мы не планируем пробовать свои силы и во что мы не планируем инвестировать средства?

● Каких результатов мы ожидаем от внедрения инновационного процесса? Как будет выглядеть успех?

В завершение этого процесса должно появиться четкое изложение стратегических приоритетов, умещающееся на одну страницу. Руководству следует ясно сформулировать, куда, по его мнению, движется отрасль или сфера деятельности компании и как она планирует использовать инновации, чтобы оставаться на плаву. Затем необходимо четко прописать виды идей, в которые компания будет инвестировать, чтобы претворить в жизнь тезис и проверить свои гипотезы. Эти идеи могут включать в себя профильные, смежные и трансформационные инновации. В документе также должно быть указано, во что компания не намерена инвестировать, в результате чего тезис создаст определенные рамки для будущих инвестиционных решений.

Наилучшего способа разработки тезиса не существует. Компании могут использовать предложенные нами инструменты по своему усмотрению и исходя из конкретной ситуации. Но важно помнить, что после разработки и утверждения инновационного тезиса необходимо как можно более строго его придерживаться. С течением времени тезис будет корректироваться, но компании должны избегать инвестирования в проекты, которые полностью выходят за рамки принятого ими документа. Фред Уилсон отличает «тезисные» инвестиции от тематических[56]. Тематическое инвестирование предполагает вложение средств в идеи, подпадающие под определенную тему (например, сельское хозяйство или мобильная связь). Такой подход, конечно, лучше, чем оппортунистическое инвестирование, но часто приводит к заполнению инвестиционной корзины, потому что нет никаких дополнительных критериев для выбора идей в рамках темы.

Инвестирование, основанное на тезисе, дает гораздо больше ясности относительно того, во что именно вы будете вкладывать средства, а во что нет и почему. Инновационный тезис эффективен и с других точек зрения. Внутри компании он может служить инструментом, мотивирующим на создание идей и указывающим, в каком направлении эти идеи искать. Вместо заявления «нам нужны классные идеи» вы дадите четкий ориентир, определив, в каких областях хотите преуспеть и какие проблемы потребителей решить. Тезис будет способствовать дисциплине, которая в конечном счете повысит эффективность ваших инвестиций. Компания получит знания и опыт в конкретных областях и со временем будет лучше понимать, что в них работает, а что нет.

Кроме того, инновационный тезис служит хорошим инструментом для определения успешности. Поскольку мы точно знаем, чего ждем от инноваций, нам проще оценить результат и понять, потерпели мы неудачу или преуспели[57]. Эта ясность позволяет компании использовать данные для пересмотра тезиса, когда это необходимо. Но самое главное преимущество инновационного тезиса заключается в том, что именно он будет являться ориентиром, вокруг которого смогут сплотиться руководители и сотрудники компании. Без всеобщей вовлеченности и заинтересованности добиться успеха в инновационной деятельности крайне сложно. В главе 1 мы отмечали, что одной из задач, стоящих перед инновационными лабораториями, является получение поддержки со стороны исполнительного руководства. Инновационный тезис поможет навести мосты между лабораториями и основным бизнесом, а не рассматривать их как островки вдали от материка.

Преднамеренно стихийная стратегия

Фред Уилсон отмечает, что инвестиции, основанные на тезисе, приносят самый высокий уровень доходности по сравнению с тематическими или оппортунистическими инвестициями[58]. Однако доходы возможны только в том случае, если тезис разработан правильно. Если он ошибочен, такой подход может привести к серьезным потерям. Так как мы считаем, что компании должны придерживаться своих инновационных тезисов при инвестировании, важно знать, когда следует такой тезис пересматривать, вносить в него изменения и дополнения. Ведь предусмотреть все в самом начале компания просто не в состоянии: рынки будут меняться и развиваться, а вы будете отметать ложные предположения и узнавать что-то новое. Вот почему этот документ называется тезисом, а не законом!

По материалам: Mintzberg, H. (1994). «The fall and rise of strategic planning». Harvard Business Review, 72 (1), 107–114.

Подход, который мы рекомендуем, представляет собой сочетание двух стратегий: преднамеренной, основанной на видении, и стихийной, или эмерджентной, основанной на изучении рынка. В турбулентной бизнес-среде стихийная стратегия обладает высокой адаптивностью, поскольку позволяет менеджерам реагировать на постоянно изменяющийся ландшафт[59]. Важно рассматривать инновационный тезис как набор гипотез о мире и о том, какие инициативы в нем будут работать. Ваша цель – проверить эти гипотезы, реализуя портфель инновационных проектов, а любые полученные знания использовать для доработки тезиса.

В последующих главах мы обратим внимание на то, как в рамках инновационного портфеля бизнес-подразделения, работающие над инновационными проектами, должны постоянно тестировать свои бизнес-модели на рынке и совершенствовать их согласно полученным результатам. Руководство, в свою очередь, должно анализировать уроки, извлеченные из инновационных проектов на ежеквартальной, полугодовой или ежегодной основе и соответствующим образом корректировать инновационный тезис. В главе 5 мы опишем KPI, которые можно применять для оценки успеха инноваций и доработки тезиса.

Если посмотреть на окончательный вид нашей модели, мы увидим серию циклов «создать – оценить – научиться», которые в конечном счете приводят к эволюции инновационного тезиса.

Будучи инструментами непрерывного процесса проверки стратегии, эксперименты и диалог с потребителями, проводимые в рамках инновационных проектов, обеспечивают полезную обратную связь относительно потенциального успеха конкретного стратегического направления. Например, продвигая новый продукт на определенном рынке, топ-менеджеры намереваются обеспечить компании конкурентоспособность за счет лидерства в издержках. Но благодаря взаимодействию с потребителями участники команды разработчиков могут обнаружить определенную форму специализации, которая создает бóльшую ценность для компании. Поскольку обсуждение стратегических вопросов входит в компетенцию высшего руководства, эти знания могут быть быстро использованы для корректировки предлагаемой инновационной стратегии.

Конец эпохи подъемов и спадов

Гордон Браун, будучи министром финансов Великобритании в правительстве Тони Блэра, прославился тем, что обещал положить конец «экономике подъемов и спадов»[60]. Экономический кризис 2008 г. доказал несостоятельность его заявлений, причем довольно драматическим образом. Рискуя навлечь на себя подобную насмешку судьбы, мы все же надеемся, что описанные в этой книге методики положат конец циклу подъемов и спадов, через который проходит большинство компаний, столкнувшись с угрозой разрушения. Мы не считаем, что вслед за успехом неизбежно должен наступать спад. Нет никакой необходимости каждый раз скатываться в младенчество, пока компания не закрепит свой успех и не начнет использовать стратегию как способ защиты конкурентного преимущества.

Напротив, стратегия должна рассматриваться как процесс управления зрелыми бизнес-подразделениями через оптимизацию бизнес-процессов при одновременном изучении новых возможностей и новых рынков (т. е. поиск в ходе реализации). В этом случае исследования можно проводить, руководствуясь инновационным тезисом, дающим обоснование инновациям