Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
Один из парадоксальных уроков, которые можно извлечь из книги «Дилемма инноватора», заключается в том, что многие потерпевшие крах компании были хорошо организованы и грамотно управлялись с помощью традиционных методов[47]. По сути, стратегию больше нельзя определять только как использование ключевых компетенций для максимизации прибыли. Сегодня нам нужны организации-амбидекстры, одновременно справляющиеся и с поиском, и с реализацией[48]. Стратегическое управление инновациями можно определить как способность компании конкурировать на зрелых рынках со зрелыми технологиями, где операционная эффективность и постепенные усовершенствования являются основными способами ведения бизнеса, и при этом изучать новые рынки с новыми технологиями, где первостепенное значение имеют гибкость и готовность к экспериментам[49].
Исследователи Чарльз О’Райли и Майкл Ташмен изучали деятельность универсальных организаций на примере ряда компаний, включая IBM, Cisco, Misys, USA Today и Ciba Vision[50]. Ключевой вывод их исследований заключается в том, что для управления инновациями компаниям нужны процессы, отличающиеся от тех, что используются для управления основным бизнесом. В то же время инновации нуждаются в тесной интеграции и поддержке со стороны высшего руководства. Руководители универсальной компании должны нормально воспринимать наличие одновременно нескольких стратегических программ, использовать разные критерии успеха для разных продуктов и эффективно распределять ресурсы между прибыльными продуктами, имеющими на текущий момент высокий спрос, и продуктами будущего.
Все об инновационном тезисе
Трудно добиться согласованных действий исполнительного руководства, не имея убедительного изложения стратегии – документа, объясняющего, почему финансово успешные бизнес-подразделения должны делиться ресурсами с новыми перспективными подразделениями или инновационными лабораториями. Без общего стратегического видения и общих ценностей поддерживать универсальный характер организации в долгосрочной перспективе крайне сложно. Идеи, рожденные в инновационных лабораториях, могут быстро стать бесхозными, и основной бизнес откажется их масштабировать.
Важно подчеркнуть, что компании не должны инвестировать в каждую новую идею, которую предлагают сотрудники. Не все идеи одинаково хороши. Рита Макграт активно выступает против концепции поощрения множества идей в надежде отыскать среди них то, что сработает. По ее словам, никто не отменял такую вещь, как плохая идея[51]. Бросать в мишень все подряд и ждать, пока что-нибудь в нее воткнется, – это не стратегия. Просто создав инновационную лабораторию и попросив предпринимателей придумать «нечто интересное», можно парализовать их усилия, тогда как, установив стратегические границы, наоборот, можно раскрепостить творческий потенциал[52].
Давайте поразмыслим об этом. Очевидно, что стартапы функционируют в рамках более крупной экономической экосистемы, частью которой являются инвесторы, вкладывающие свои деньги, чтобы помочь новым игрокам добиться успеха. Аналогичным образом крупные и давно существующие компании тоже имеют свою собственную микроэкономику, в рамках которой генерируются, финансируются и развиваются идеи. Можно также извлечь важные уроки из того, как действуют венчурные капиталисты, как они принимают инвестиционные решения внутри стартап-экосистем. Венчурные капиталисты и другие инвесторы получают заявки на финансирование от стартапов, работающих над самыми разными видами товаров и услуг. Если они не будут придерживаться строгого порядка в инвестиционном процессе, то в итоге распылят свои средства на множество никак не связанных бизнес-идей. Такой оппортунистический метод инвестирования используется некоторыми инвесторами, но, на наш взгляд, он весьма сомнителен.
Большинство венчурных инвесторов разрабатывают инвестиционный тезис, который, по сути, отражает их взгляд на мир. Словарное определение термина «тезис» – суждение или предположение, которое должно быть подтверждено или доказано. В инвестиционном тезисе излагаются представления инвестора о том, куда будет двигаться мир в рамках определенной сферы в течение следующих пяти – десяти лет. Речь может идти о тенденциях в области технологий, социально-экономических, демографических изменений, индивидуальных потребностей, правовых и политических новшеств, макроэкономики и развития рынка. Соответствующая оценка сопровождается четкими гипотезами о том, как, по мнению организации, новые компании смогут извлечь выгоду из этих тенденций. Исходя из этого, инвесторы указывают виды идей, сферы деятельности и типы стартапов, в которые готовы вкладывать средства. В тезисе также могут быть формализованы типы основателей, команд и этапы жизненного цикла продукта, в которые инвесторы готовы вкладывать деньги (например, посевные инвестиции).
По мнению Педро Торреса-Пикона, тезис должен состоять из двух частей: 1) четкого изложения перспектив, т. е. того, куда движется мир и какие стартапы в этом новом мире преуспеют; 2) четкого изложения видов идей, которые организация считает наиболее подходящими для инвестирования[53]. Можно также указать, в какие идеи организация точно не будет инвестировать, такой вариант Торрес-Пикон называет антитезисом, и он тоже крайне полезен и информативен. В заключение венчурная фирма делает четкое заявление, которое обычно умещается на одну страницу.
В 2010 г. Дэйв Макклюр опубликовал замечательный пост, в котором разместил инвестиционный тезис для созданного им венчурного фонда и акселератора 500 Startups[54]. В главе 5 мы адаптируем и разовьем его концепцию «Манибол для стартапов» и расскажем, как зрелые компании могут использовать ее для принятия инвестиционных решений. Еще один хороший пример инвестиционного тезиса – это документ, разработанный компанией Union Square Ventures, соучредителем которой является Фред Уилсон. Вкратце его можно описать так:
«Мы инвестируем в крупные сети вовлеченных пользователей, различающиеся пользовательским интерфейсом и защищенные сетевыми эффектами».
Более подробную информацию об этом тезисе и о типах компаний, в которые инвестирует эта венчурная фирма (включая Twitter, Tumblr, Etsy и SoundCloud), можно найти на ее сайте[55]. Если коротко, то этот инвестиционный тезис ясно дает понять, как, по мнению Union Square Ventures, будет развиваться интересующая ее сфера, а также перечисляет направления бизнеса, в которые она будет и не будет инвестировать.
Проводя аналогию, мы считаем, что зрелая компания должна разработать инновационный тезис. Для этого ей следует проанализировать свою инновационную деятельность и ответить на некоторые из следующих вопросов:
● Каковы наши текущие бизнес-модели и основные продукты?
● На какие товары/услуги в рамках нашей текущей деятельности отмечается снижение спроса?
● Какие новые тенденции наблюдаются в обществе, экономике, технологиях?
● Какие технологии будущего все еще находятся в зачаточном состоянии и могут повлиять на нашу отрасль в долгосрочной перспективе?
● На какие новые рынки мы хотим выйти и там развиваться?
● Какие угрозы и какие возможности существуют для наших бизнес-моделей в рамках новых тенденций?
● Существуют ли новые конкуренты внутри или за пределами нашей отрасли?
● Как инновации могут помочь нам реагировать на важные новые тенденции?
● Какие области мы должны исследовать, чтобы найти бизнес-модели, которые смогут обеспечить устойчивость нашей
