Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс
Практическое занятие «Семь шагов к созданию инновационного тезиса»
Работая с компаниями, мы разработали методику, которая помогает им в написании инновационного тезиса. Мы приглашаем от 10 до 12 топ-менеджеров из одной компании принять участие в однодневном или двухдневном практическом семинаре. Продолжительность семинара зависит от сложности бизнеса.
Главное требование к семинару – это создание кросс-функциональной команды топ-менеджеров. В нее должны входить все руководители высшего звена по ключевым направлениям, включая производство, финансы и маркетинг, руководители бизнес-подразделений и генеральный директор. Кроме того, можно разработать инновационный тезис конкретного бизнес-подразделения или бизнес-единицы, тогда в процесс будут вовлечены руководители соответствующего подразделения.
Шаг 1. Подготовка
Перед началом основного семинара примерно полдня у нас уходит на подготовительную встречу, в ходе которой мы составляем схему бизнес-модели компании. Если у компании несколько бизнес-моделей, мы составляем несколько схем и затем сводим все воедино к основным бизнес-моделям, которые она использует. Суть этого семинара заключается не в том, чтобы отобразить бизнес-модели для каждого отдельного продукта, а в том, чтобы отразить общий подход компании при ведении бизнеса на своих основных рынках. На таких семинарах мы используем шаблон бизнес-модели, предложенный Остервальдером[61].
Шаг 2. Сбор информации
В конце встречи мы вручаем руководителям копии шаблона бизнес-среды формата А4. Затем в течение двух-трех недель они со своими командами должны собрать сведения, необходимые для заполнения блоков в шаблоне бизнес-среды (например, изучить ключевые тенденции). Мы также рекомендуем им попытаться самостоятельно заполнить шаблон.
Шаг 3. Семинар
По завершении этапа сбора информации мы вновь собираем команду руководителей уже на целый день для проведения самого семинара. В ходе него мы совместно с участниками составляем карту ключевых тенденций, рыночных, отраслевых и макроэкономических факторов, влияющих на их бизнес-модели.
Шаг 4. Анализ
После заполнения шаблона бизнес-среды мы просим руководителей проанализировать их первоначальную бизнес-модель с точки зрения адаптивности к этой среде. Задача заключается в выявлении ключевых пробелов и потенциальных проблемных областей. Выявленные пробелы четко формулируются и фиксируются в отдельном документе.
Шаг 5. Варианты решений
После выявления пробелов мы с руководителями ищем возможности их устранения. Цель этого упражнения заключается в поиске инновационных решений, которые могут предусматривать как изменение существующей бизнес-модели, так и внедрение новых продуктов на смежных рынках или создание трансформационных идей. Суть не в том, чтобы руководители предлагали конкретные идеи продукта, хотя и это не исключается. Их роль состоит в определении видов идей, рынков, отраслей и сфер деятельности, в которых они хотели бы осуществлять инновации. Иными словами, участники семинара определяют, как инновации помогут устранить пробелы и проблемы, выявленные в ходе анализа.
Шаг 6. Тезис
Приняв решение о том, как они хотели бы использовать инновации для устранения пробелов в своем портфеле, руководители могут начинать работу над инновационным тезисом. Сначала они заполняют соответствующий рабочий лист, затем мы показываем им примеры инвестиционных тезисов различных венчурных компаний. В процессе работы над тезисом мы следим за тем, чтобы участники четко излагали свое видение предстоящих изменений, свои планы относительно того, как они собираются использовать инновации, в какие виды идей и команд они будут инвестировать, а в какие инвестировать не намерены.
Шаг 7. Итерации
После того, как будет готов первый проект, мы объявляем перерыв на день. Затем участники должны показать проект тезиса своим командам, получить обратную связь и доработать документ. Итоговый вариант тезиса предоставляется всем остальным сотрудникам компании.
Беседы об инновациях
Оле Мадсен
директор по коммуникациям и развитию бизнеса Spar Nord Bank
Spar Nord – датский банк с головным офисом в Северной Ютландии. Пятнадцать лет назад банк реализовал стратегию регионального развития, которая была направлена на рост и завоевание доли рынка за пределами Северной Ютландии. Эта стратегия предполагала предоставление местным банкам самостоятельности в принятии решений и возможностей для маневра. Она была настолько успешной, что даже на фоне финансового кризиса Spar Nord в течение 15 лет непрерывно рос и оставался прибыльным. Однако сегодня новые тенденции меняют банковский рынок. Поэтому, несмотря на хорошее самочувствие, банк начал разрабатывать новые стратегии, учитывающие эти изменения.
– Расскажите, пожалуйста, о вашей роли в Spar Nord, о том, чем вы занимаетесь.
– Мне всегда сложно отвечать на этот вопрос. Формально я являюсь членом руководства банка, и зона моей ответственности включает разработку стратегии, вопросы слияний и поглощений, развитие бизнеса и цифровые инновации, корпоративные коммуникации, отношения с инвесторами, маркетинг и обслуживание клиентов. Сам я думаю, что моя роль заключается в обеспечении комплексного подхода к нашему бизнесу, который предусматривает в том числе креативность там, где это необходимо.
– В течение последних двух десятилетий Spar Nord был очень успешным банком. Как этому способствовала стратегия регионального развития?
– Простая идея, лежащая в основе нашей стратегии, заключалась в том, чтобы предоставить сотрудникам клиентских подразделений гораздо больше полномочий, чем у большинства конкурентов. Мы прямо заявили, что ждем от членов нашей команды активной роли в местных сообществах. Это очень помогло в поиске необходимых нам людей с духом предпринимательства и привлечении клиентов во всех городах, где мы открывали новые филиалы. Конечно, когда вы предоставляете право принятия решений людям на местах, у вас могут возникнуть проблемы с достижением экономии от масштаба и эффективности затрат, которых ожидают инвесторы. Но в целом мы смогли добиться роста и показателей продаж, которые более чем компенсировали наш затратный способ ведения бизнеса.
– Учитывая, что банк уже добился успеха, почему бы просто не продолжить реализовывать региональную стратегию?
– Это прежде всего связано с радикальными изменениями, которые мы наблюдаем в поведении и ожиданиях клиентов, что в значительной степени обусловлено быстрым развитием и внедрением новых технологий. С одной стороны, наши клиенты по-прежнему очень довольны прагматичным подходом банка к работе. С другой стороны, все финансовые и иные повседневные операции клиентов теперь намного проще обрабатывать в цифровых каналах, а не в отделениях. Кроме того, теперь у нас есть доступ к огромному количеству данных, которые при грамотном использовании позволят нам узнать клиентов еще лучше. Это создает огромный потенциал для предоставления рекомендаций, основанных
